Конфликты в организации

известно, зеркало души. Глаза  могут  быть  добрыми,  холодными,  лучистыми, хитрыми, злыми,  колючими.  Они  как  бы  настраивают  другого  человека  на определенный лад: доверительный, настороженный, агрессивный. И, конечно  же, улыбка  человека  нас  очень  привлекает,  особенно,  если  она   добрая   и приветливая,  а  не  злая  и  натянутая.  Не  зря   известный   американский специалист по общению Дейл  Карнеги  в  качестве  первой  заповеди  хорошего общения  провозгласил:  если  хотите  понравиться  человеку  -   улыбайтесь, учитесь улыбаться, делайте специальные упражнения перед зеркалом.

    В целом, выражение лица  формируется  мимикой,  которая  у одних  людей

очень динамичная, разнообразная,  а  у  других  бедная,  от  чего  создается

впечатление угрюмости, неприветливости, скрытности.

    Каждого человека отличает  также определенная манера  поведения,  жесты, походка,  движения  тела.  Интересно,  что  когда  люди  долго  не   видятся (допустим, сокурсники встречаются через 30 лет после  окончания  института), они узнают друг друга чаще всего не по лицу, которое очень изменилось, а  по отдельным жестам и манере движения. Один как-то  особенно  пожимал  плечами, другой размахивал руками, третий вздергивал головой.

    Когда мы начинаем  с  человеком  говорить,  то  в  речи  выделяются  две

стороны: сам текст (слова) - что говорит, и подтекст - как говорит, с  какой

интонацией. Одно и то же слово:  “да”,  “здравствуйте”  -  можно  произнести

приветливо, уважительно,  а  можно  -  зло  и  сердито.  Интонация  является

могучим  выразительным  средством,  она  всегда  богаче,  полнее  и  сложнее

текста. Для людей чувствительных часто более значимо не что говорят,  а  как говорят.

    Руководители не всегда  это понимают. “Ведь я никаких  обидных  слов  не

сказал”, - жалуются  они.  А  обидеть  можно  и  без  слов,  не  текстом,  а

подтекстом. Последите, пожалуйста, за своими интонациями, и Вы увидите,  как сразу изменится отношение к Вам людей.

Внешнее впечатление составлено. Можно добавить: одежда человека тоже  влияет на его восприятие, не зря  существует  пословица:”по  одежке  встречают,  по делу провожают”. Но в “одежду”, по нашему  мнению,  включается  все  внешнее впечатление от человека.

    А дальше мы уже  присматриваемся к личным качествам. Кто он? Что из себя представляет? Можно ли довериться этому человеку? И тут в ход, как  правило, идут сложившиеся социальные  стереотипы,  установки  и  эталоны  восприятия, житейские представления,  сформированные  у  каждого  человека  и,  конечно, уровень психологической культуры в части  умения  воспринимать  и  оценивать другого.

    Пример социального  стереотипа:  многие  люди  считают,  что  профессор

рассеян, близорук и не приспособлен к  повседневной  жизни;  студент  всегда остроумен, подвижен и никогда не готов к экзамену; все  англичане  худощавы, надменны и хладнокровны, а французы только и думают о любви.

    Внешние признаки: большой  лоб - умный, квадратный подбородок -  сильная воля, полные люди - добродушные, худые - сердитые и замкнутые.

Встречая нового человека, мы сразу относим его к определенной категории

и строим свое поведение в соответствии со сложившимся стереотипом.

    Психологи различают  три типа установки на восприятие другого  человека: позитивная,  негативная  и   адекватная.   При   позитивной   установке   мы переоцениваем положительные качества и даем человеку большой аванс,  который проявляется в неосознаваемой доверчивости. Негативная установка  приводит к тому,  что  воспринимаются  в  основном   отрицательные   качества   другого человека, что выражается в недоверчивости, подозрительности.

    Лучше всего,  конечно,  адекватная  установка  на  то,  что  у  каждого человека есть как положительные, так и отрицательные качества. Главное,  как они  сбалансированы  и  оцениваются  самим  человеком.   Наличие   установок рассматривается  как  неосознаваемая  предрасположенность   воспринимать   и оценивать качества других людей.  Эти  установки  лежат  в  основе  типичных искажений представления о другом человеке.

    При отборе персонала  наниматели имеют дело с людьми, которые  стремятся реализовать свои цели,  выбирая  ту  или  иную  организацию.  Точно  так  же менеджеры стремятся реализовать свои цели,  отбирая  кандидата.  К  тому  же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а  именно  ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может  иметь  невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

    Вначале рассмотрим,  как  решается  вопрос  о  том,  какой  именно  тип

исполнителя необходим для определенного вида работы. Но перед  этим  сделаем одно  маленькое,  но  важное  замечание.  Общаясь  с  разными  людьми,   Вы, наверное,  обратили  внимание  на  то,  как  легко  мы  поддаемся  искушению составить суждение о людях только по их внешнему виду и как  мы  придумываем их характеристики на основании поверхностных сведений. Поэтому  постарайтесь отбросить (в большинстве случаев) такое ложное первое впечатление.

    Когда появляется вакансия  по причине, например,  изменения  работы  или

продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом  должно  быть рассмотрение самой работы. Если вы собираетесь  найти  подходящего  человека для  определенной  работы,  то  должны  получить  точное  представление    о характере  самой  работы,  квалификации  и  качества  претендента,   которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть  для  предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и  недооценивается.

Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

     - анализ содержания  работы;

     - подписание характера  работы (должностная инструкция);

     - требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

    Деловая оценка персонала - это  целенаправленный  процесс  установления

соответствия качественных характеристик персонала  (способностей,  мотиваций

и свойств) требованиям должности или рабочего места.

    На основании степени  указанного соответствия решаются  главным  образом следующие задачи:

     -   выбор   места   в   организационной   структуре   и   установлении        функциональной роли оцениваемого сотрудника;

     - разработка возможных  путей совершенствования деловых  или  личностных качеств сотрудника;

     - определение степени  соответствия заданным критериям  оплаты  труда  и        установление ее величины.

    Кроме того, деловая  оценка  персонала  может  помочь  в  решении  ряда

дополнительных задач:

-  установление  обратной  связи  с   сотрудником   по   профессиональным,

   организационным и иным  вопросам;

- удовлетворение потребности  сотрудника  в  оценке  собственного  труда  и

   качественных характеристик.

    Деловая  оценка  является  важнейшей  составляющей  процесса  отбора  и

развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

1. Оценку кандидатов на вакантную  должность;

2. Текущую периодическую оценку  сотрудников организации.

    Оба вида оценки позволяют  решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в  их  формулировке  под  словом  “сотрудник”  следует понимать также ”кандидат на должность”.

    Отечественная  и  зарубежная  практика  деловой  оценки  кандидатов  на

вакантную  должность  позволяет  говорить   о   четырех   основных   этапах,

определяющих содержание процесса оценки данного вида.

К этим типовым  этапам можно отнести:

- анализ  анкетных  данных;

- наведение  справок  об  испытуемом работнике (по  месту  прежней  работы  или  учебы); 

- проверочные  испытания;

- собеседование.

    Текущая периодическая  оценка сотрудников сводится, как  правило, к  двум основным этапам:

    а)  оценке  результатов  работы  и   факторов,   определяющих   степень

достижения этих результатов;

    б) анализу динамики результативности  труда за  определенный  промежуток времени,  а  также  динамики  состояния  факторов  (условий),  влияющих   на достижение результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Козырев Г.И. Конфликтология. Социальные конфликты в общественной жизни.// Социально-гуманитарные знания, 1999, №1, с.103-121.

2. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998. – 264с.

3. В. Розанова. «Шок будущего» или психологические основы организационного конфликта при смене приоритетов фирмы.// Управление персоналом, 1999, №7, с. 23-30.

4. Х. Корнелиус, Ш. Фэйер. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. Пер. с англ., М., АО Стрингер, 1992. – 116с.

5. Шеллинг Т. Стратегия конфликта// Социально-политический журнал, 1998, №6, с. 36-48.

6. Гришина Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе, Л., Лениздат, 1990. – 387с.

7. Практическая  психология  для  менеджеров. Информационно-издательский дом “ФИЛИНЪ”. МОСКВА  1996год.

8. Коллектив авторов. Ответственный редактор профессор Тутушкина М.К.

9. Этика  в юриспруденции и предпринимательской деятельности.   ОБЩЕСТВО  “ЗНАНИЕ”  РОССИИ.  Санкт-Петербург 1995 год.    Профессор  В.Л. Васильев.

10. Управление  персоналом  организации. Высшее образование  ИНФРА-М. МОСКВА 1997 год.