Конфликты и их этичное разрешение в системе современных деловых отношений

Возрастная характеристика коллектива также влияет на действия менеджера  и на его отношения с подчиненными.

Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет свои, отличные от других, потребности, взгляды, а следовательно, и отношение  к работе, к коллегам. Руководитель должен выбирать методы воздействия  на сотрудника  с учетом его возраста. Однако ошибочными будут действия руководителя по выработке «рецепта»  обращения к тому или иному сотруднику или  к группе лиц, основываясь только на их возрасте. Дело в том, что хотя и существует возрастная психология, но ее правила действует «в общем и среднем» и пользоваться ими следует с осторожностью: конкретный человек может быть абсолютно  не подвластен типовым возрастным психологическим особенностям, сохраняя свежесть и остроту восприятия в далеко не молодом возрасте, или наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные черты зрелости, обдуманная оценка, анализ отношения к работе, свойственные людям во второй половине жизни. Поэтому этика требует от менеджера постоянного внимания  и осторожности в подходе к возрастным особенностям сотрудников.

Третья классификация предполагает деление коллективов по целевым и мотивационным характеристикам.

Мотивация деятельности коллектива в  целом  складывается из мотиваций  отдельных сотрудников, поэтому  руководитель должен  знать мотивационные  характеристики личностей в коллективе. Выявление мотивов деятельности личностей  - дело весьма непростое, требующее  грамотно организованного и проведенного социологического исследования. Руководитель должен не только полагаться на свою интуицию,  жизненный опыт для выявления и изучения  мотивов и мотивировок деятельности, но и в большей степени использовать результаты и выводы социологических «зондирований», которые желательно проводить периодически и обязательно силами специалистов, поскольку мотивационные характеристики могут изменяться  -  как под влиянием изменений  внешних условий (трансформация организаций,  структуры управления и т. п.), так и в связи с изменениями внутренних, свойственных личности, ценностных установок, ориентаций и др. Для чего надо знать мотивационные характеристики коллектива? Разница в мотивах, определяющих и направляющий работу группы и каждого сотрудника  в отдельности, влияет на этику подбора методов воздействия менеджера на подчиненных, на восприятие ими действий руководителя, на формирование  этичных взаимоотношений  личностного и производственного характера между сотрудниками и, следовательно, на результаты совместного труда.

Четвертая классификация коллективов  – на собственно производственные коллективы, т. е. включенные в процесс, завершающийся выпуском материальной продукции или услуг, и коллективы, занимающиеся научной деятельностью.

Поскольку задачи этих групп коллективов, роль руководителя в их решении, особенности  межличностного восприятия и отношений,  конфликтные ситуации, адаптация  молодых специалистов, соотношение социальных ролей сотрудников и другие

показатели отличаются, то и методы работы руководителя  производственного  и научного коллектива  должны различаться. Внутри группы научных коллективов  выделяют коллективы, занимающиеся фундаментальными исследованиями и прикладными разработками. Специфика деятельности «прикладников» и «фундаментальщиков» также накладывает отпечаток на ряд характеристик входящих в них личностей.

Из вышесказанного можно сделать  следующий вывод: менеджер, желающий осуществлять контакты с подчиненным ему коллективом в строгих этических рамках, должен прежде всего выяснить, какими особенностями обладает данная группа  людей в целом, что отличает этот коллектив от прочих, и действовать в дальнейшем, принимая во внимание  эти отличия и особенности.

Взаимоотношения между персоналом одного уровня компетенции. Межгрупповые отношения

Проблемы этического характера  возникают при растущей конкуренции  – например, некоторые сотрудники пытаются гарантировать себе место  путем вытеснения  других сотрудников. Проблема «уживания» сотрудников в одном коллективе является немаловажной в кадровом менеджменте. Если менеджер не реагирует на отрицательный этический климат фирмы, то это сказывается не только на результатах работы коллектива, но и имеет обратный эффект воздействия на него самого;  образуется замкнутый круг: менеджер, не интересующийся проблемами коллектива, в результате сам  может пострадать от плохого, неэтичного климата фирмы. Этот вопрос неминуемо возникнет при оценке данного руководителя как сотрудника  либо своего коллектива, либо коллектива менеджеров фирмы в целом.

Исследования Г. Вольфа в области  кадрового менеджмента, проведенные  в Германии несколько лет назад, показали, что около 1.2 млн. работников оказались жертвами ежедневного психо-террора на рабочем месте. Из 4000 опрошенных 17.8% чувствовали себя неудобно с коллегами; 14.3% полагали, что коллеги их не переносят; 19.4% думали, что в их коллективе царствует конкуренция. Среди причин плохого климата на фирме были названы следующие (число ответов не ограничивалось):

• интриги (71%);
• наушничество (52%);
• зависть коллег (49%);
• конкурентная борьба, ведущаяся аморальными методами (32%);
• стремление сделать карьеру, используя коллег (23%).

Подобные проблемы имеют место  практически во  всех организациях, и ответственность за их разрешение практически всегда лежит на руководителе.

Хорошо, если руководитель обладает лучшими  нравственными чертами, знаком с  нормами общечеловеческой этики  и способен  интуитивно  привнести  их в свой коллектив;  но если нет, то необходимо специальное обучение: менеджеру необходимо быть компетентным не только профессионально, но и «этически». Ведь при плохой атмосфере в коллективе  и при неумении менеджера внести универсальные этические нормы в свой коллектив растет и его собственная неудовлетворенность. Кроме того, создание благоприятного климата в коллективе является основным фактором экономического успеха.

Подобно людям, за деньги и власть, престиж и признание могут  соперничать и группы. Существуют два типа концепций работы с группами, направленных на предотвращение конфликтов: первая (эпизодическая) концепция предлагает развитие неформальных каналов коммуникации на основе систематических встреч коллег (плановых и неплановых) для обсуждения текущих и перспективных проблем предприятия;  вторая (точечная) концепция  основывается на том, что фирма нуждается в творческих, компетентных, инициативных индивидуумах, которым должна быть предоставлена свобода за счет либерализации разделения обязанностей в отделах и иерархических структурах в сочетании с повышением  уровня квалификации сотрудников.

К сожалению, слишком оптимистические  ожидания от групповой работы могут  быть существенно осложнены возможным  «групповым эгоизмом» (когда воспринимается только «мы» - группа,  и исключается контакт с другими отделами) или давлением отдельных сотрудников (как правило, молодых и неопытных).

Инновационная деятельность  

Конфликт – обязательный спутник  инновации.  Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость  отказаться от привычного, от старого становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках  и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация  сопровождается конфликтами – ведь она заставляет приспосабливаться к новому. Из-за традиционно негативного восприятия конфликта  общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует  распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной  с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление можно назвать  инновационной недееспособностью (инертностью) общества (организации).

Менеджеру, производящему реформы, крайне сложно бывает не выйти за рамки  этических стандартов и сохранить в коллективе (уже находящемся в стации конфликта)  максимально благоприятную атмосферу.

В процессе внедрения новшества  в жизнь организации можно  выделить три этапа:

• Первый этап – ознакомительный, когда руководство  ставит сотрудников в известность о планах инноваций и предъявляет конкретные требования к каждому из них.
• Второй период можно назвать периодом дифференциации. Ознакомившись с комплексом требований менеджера,  подчиненные вырабатывают свою позицию по отношению  к этим требованиям. Таким образом, коллектив расслаивается. При этом внутри общей группы могут появиться следующие подгруппы:
1. сотрудники, активно поддерживающие руководителя, разделяющие  его точку зрения – люди,  отличающиеся не только единомыслием, но и явно демонстрирующие это в своей  служебной деятельности. Назовем эту подгруппу «активно поддерживающие»;
2. вторая группировка  объединяет людей, еще не решивших  для себя, какую позицию они  будут занимать  по отношению  к требованиям менеджера, не определивших вполне свое будущее  служебное поведение. (Возможные причины – надежды, что  действующий менеджер недолго будет занимать эту руководящую должность.)    Поэтому назовем эту подгруппу «осторожные»;
3. третья возможная подгруппа – «равнодушные», безразлично относящиеся к служебным требованиям и развитию организации;
4. четвертая подгруппа – «противодействующие» либо пассивно, либо активно. Первые не высказывают вслух и не  демонстрируют явно  свое негативное отношение  к требованиям  и действиям менеджера, но при каждом  удобном случае указывают коллегам на его ошибки и малейшее отклонение от  объявленной им программы. Вторые же, т. е. активно противодействующие, постоянно и явно,  с основанием и без оного, порицают, критикуют менеджера, выказывают свое негативное отношение  к его требованиям, к его собственному поведению и действиям.

К концу второго этапа каждый в коллективе определяет свое отношение  к порядкам, вводимым менеджером. Однако это не значит,  что сотрудники, придерживающиеся одной из трех представленных позиций, объединяются  между собой в группировки – вовсе нет; представитель каждой подгруппы может прекрасно соседствовать и сотрудничать  с представителем другой подгруппы, не отказываясь при этом от своих взглядов.  Все по-прежнему трудятся вместе, поскольку формально являются единым коллективом.

• Третий этап в развитии можно назвать интеграционным. Суть его в том, что менеджер, действующий вместе со своими единомышленниками, активно его поддерживающими, постепенно преодолевает опасения и страхи «осторожных», которые вовлекаются в общие позитивные процессы, происходящие в коллективе, разбивает лед равнодушия   безразличных сотрудников, и они также становятся его активными помощниками.

Далее перед менеджером возникает  естественный вопрос: «Что делать с  «противодействующими»?» Несмотря на необходимость особого внимания менеджера к этическим аспектам  своих интеграционных действий на третьем этапе развития коллектива, ответ на этот вопрос однозначен: с «противодействующими» надо расставаться, они должны быть уволены. Если они останутся в группе на долгий срок, их действия могут постепенно привести к разрушению сплоченности и единомыслия, установившихся в остальной части группы благодаря стараниям менеджера и тех, кто активно его поддерживал. Разрушение будет происходить медленно, и его трудно, а иногда невозможно остановить.

Однако этика менеджмента и  тут предъявляет свои права: менеджеру  стоит расставаться с теми, кого необходимо удалить из группы, мирным путем, не озлобляя увольняющихся  и  не озлобляясь самому.  В самом  деле, далеко не всегда «активно противодействующие» просто одержимы идеей мешать работать руководителю; чаще всего они просто по-другому видят цели коллектива, придерживаются иного по сравнению с менеджером взгляда на методы работы. Их можно и нужно удалить из коллектива, но не следует при этом видеть в них врагов: несовпадение во взглядах на цели работы, средства их достижения и служебные обязанности не должно стать платформой для возникновения взаимной ненависти. Этика делового общения и менеджмента требует от руководителя личного благородства  и умения добиться того же как от тех, кого увольняют, так и от тех, кто остается в группе для дальнейшей работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Исходя из изложенных выше основ  конфликтологии  и основополагающих этических  принципов, можно прийти к выводу, что этические нарушения и факт «жизнедеятельности» конфликта – элементы одного замкнутого круга. Конфликт – следствие этических нарушений – разразившись,  становится благоприятной почвой  для новых и новых отклонений от правил этики.

Абсолютная этичность построения отношений, как понятие субъективное, невозможна. Следовательно, невозможна и полная бесконфликтность.

Если считать верным допущение о конструктивности конфликта, который способствует прогрессу, становится инструментом развития, поступательного движения вперед, этические нарушения – полезны и необходимы. Они препятствуют стагнации и развивают среду возникновения конфликта.

Такое заключение логично, но все же не очень верно.  Ведь в основе любой деятельности человека – стремление к идеальному, к совершенству, желание достичь большего и лучшего (это закон, который никто еще не пытался опровергнуть). Поэтому именно внутренняя культура личности, вросшие  в мировоззрение людей моральные и этические  принципы делают возможным то самоограничение, которое, в конечном счете, «выводит» (человека, коллектив, организацию, все субъекты, действующие в сфере  общечеловеческих и деловых отношений) на необходимый и желаемый  результат.