Конфликты и их этичное разрешение в системе современных деловых отношений

Конфликт в организации

Возможные субъекты такого конфликта:

• администрация организации;
• средний управленческий персонал;
• низший управленческий персонал;
• основные специалисты (в штате);
• вспомогательные специалисты (вне штата – по контракту);
• технический персонал;
• структурные подразделения;
• неформальные группы сотрудников.

Если структурная модель организации  не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц), то

1) либо расходная часть проектов  увеличивается (это приводит к  нарушению интересов потребителей  и, следовательно, делает предпочтительное  обеспечение  интересов конкурентов), и таким образом возникают,  обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внешние конфликты  неизбежно приводят  к внутрифирменным:

1. между структурными подразделениями,
2. управленческими звеньями,
3. между сотрудниками.

2)   либо, в силу острой конкуренции,  расходная часть проектов увеличена быть не может, а следовательно, встает вопрос о перераспределении  доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам,..) и даже о возможном банкротстве.

Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и структурных  подразделений, вертикальные конфликты (по линии начальник – подчиненный).

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два  возможных исхода:

• изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации),
• изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели.

Если структурная модель  организации  оптимизирована, то конфликты все  равно возникают (не могут не возникать):

• с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов – нормальная конкуренция),
• внутри организации.

Разрастающийся внутри организации конфликт можно считать сигналом того, что в коллективе возникло несоответствие. Перед менеджером появляется вопрос – что и чему перестало соответствовать: стиль руководства не соответствует уровню организованности и квалификации работников коллектива или распределение обязанностей и полномочий не соответствует специализации работников, или появляется еще какое-либо несоответствие?  Другими словами, конфликт выполняет  информационную функцию – дает менеджеру сведения о необходимости анализа  ситуации  в коллективе  и диагностики несоответствия  определенных сторон деятельности  всего коллектива или отдельных работников фактическим реальным требованиям.

Потенциально  конфликтные ситуации делового общения. Этичное разрешение противоречий

Деловое  общение между руководителем и подчиненным

Среди основных причин возникновения  конфликтов по линии «руководитель  – подчиненный» можно выделить необъективность  менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Заниженная оценка сразу провоцирует  конфликт (если сама не является его следствием), к возникновению напряженности приводит и  завышенная оценка, так как легко может нарушить   равновесие интересов других сотрудников.

Типичные ошибки завышения  оценок  руководителем являются следствием:

• дружеского расположения руководителя к подчиненному, возникшего  на основании неоднократного неформального общения;
• великодушия руководителя, желающего слыть добрым;
• «шлейфа» хорошей репутации сотрудника;
• оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);
• завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;
• контраста с худшим работником, ранее работавшем на этом месте, или  сотрудниками того же уровня компетенции.

Типичные ошибки занижения оценок руководителем возможны в силу:

• личной антипатии;
• «шлейфа» плохой репутации сотрудника;
• неумения работника эффективно представить свою работу;
• придирчивости как следствия предыдущего конфликта;
• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;
• завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.

При допущении руководителем столь  незрелых и противоречащих  стратегическим интересам фирмы управленческих ошибок,  можно признать факт его некомпетентности для координации деятельности рабочего коллектива. Причиной такой некомпетентности вероятно служат  формы моральной дисгармонии руководителя,  которые являются следствием:

недостаточного уровня интеллектуального  развития, когда интеллект не в состоянии постичь ситуацию, явление или процесс, происходящий в организации или в ее контактах с внешним миром. В этом случае  эмоции господствуют над разумом,  и это может стать причиной  ошибки при принятии решения;

недостаточного развития воли или болезни воли (нерешительность, бездействие). В этом случае решения менеджера   могут быть правильными  и вполне этичными, но они не реализуются на практике;

недостатков функционирования эмоционального комплекса: неадекватной личностной оценки ситуации, стагнации моральной системы оценки, порока моральной системы самооценки;

дисгармонии во взаимодействии сознательного  и подсознательного механизма регулирования  поведения человека, что приводит к утере автоматической ориентации на моральное поведение и поступки.

Однако и у подчиненного может  возникнуть необъективное суждение о менеджере. По причине мнительности, завышенной самооценки или чрезмерной жажды быстрого карьерного роста, сотрудник  будет склонен видеть  предвзятое отношение  к себе руководителя, недооценку своих талантов и профессиональных возможностей. 

Таким образом, самый простой и  короткий путь  к уменьшению стремления сотрудника конфликтовать с руководством – мотивация персонала.

Мотивы побуждают людей  к  определенным действиям. Задачей менеджера является в таком случае направление этих действий в нужную ему сторону.

Как мотивы в управлении персоналом могут выступать материальные и  нематериальные факторы. Материальные факторы (заработная плата, страховки, отпуска и т. п.) играют важную роль лишь «внешне». Как правило, «купить» хороших работников менеджерам не удается: чем больше заработная плата, тем требовательнее становятся сотрудники.  Следовательно, вместе  с заработной платой растет неудовлетворенность и ожидания все большей и большей оплаты при оттеснении на задний план труда как такового: забывается «причина» вознаграждения, тогда как само вознаграждение становится само собой разумеющимся и обязательным.

Именно поэтому сегодня в  мировой практике менеджмента уделяется  повышенное внимание  «менеджменту потребностей». Сотрудники хотят иметь интеллектуальную, ответственную работу; труд, который приносит радость созидания и сознание  собственной значимости; участие в решении интересных проблем планирования и, отчасти, руководстве; этическую атмосферу повседневной деятельности.

Важно, чтобы руководитель видел  в  каждом своем работнике индивидуальность, которая стремится  к самореализации. Поэтому такие меры, как:

• предоставление условий  для творческой работы;
• предоставление сотрудникам возможности принадлежать к элитарной группе в организации;
• содержательные трудовые задания (например, делегирование полномочий  руководителя);
• возможности развития  и продвижения по служебной лестнице, построение карьеры;
• либерализация распределения рабочего времени и др.

являются серьезным стимулом для  персонала и приводят не только к  хорошим экономическим результатам, но и (что тесно связано  с экономической  сферой) создают хороший этический  климат в организации и состояние  удовлетворенности работой. 

Талантливый менеджер должен уметь  распознавать не только постоянные во времени нужды персонала, но и  ситуативные, личные, единичные потребности  и стремиться удовлетворить их. Но здесь существует опасность схематичного, штампованного подхода  к проблеме человеческих потребностей, который, конечно, должен быть исключен из практики хотя бы из  принципа уважения к другому, как к себе (что, впрочем, является чисто этической проблемой, причем – общечеловеческой). 

Работа менеджера с коллективом

Каждый коллектив так же индивидуален, как и отдельный сотрудник, и этика менеджмента требует, чтобы руководитель выбирал  методы и приемы воздействия на группу с учетом ее особенностей, поскольку те поступки и поведение менеджера, которые допустимы с точки зрения этики в одном коллективе, могут оказаться неэтичными и непозволительными в условиях деятельности другой группы сотрудников.

Рассмотрим несколько классификаций  трудовых коллективов. Первая из них  – деление исторических особенностей возникновения данной рабочей группы.

Коллектив, образовавшийся давно, с  длительной историей становления и  развития, даже притом,  что его  состав лишь относительно  стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Эти традиции могут быть и положительного, и отрицательного характера. Менеджер, пришедший в такой коллектив, должен выявить эти традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива, проанализировать, оценить и решить, следует  ли поддерживать и развивать их или с ними должно бороться. Приняв решение бороться с теми или иными традициями, следует выяснить, в какой период жизни и функционирования коллектива  они образовались: если они сформировались в исторический период, неблагоприятный для коллектива (в том числе неблагоприятный для социальной общности более высокого порядка), они могут быть более стойкими, нежели традиции, установившиеся в исторический период, иной по характеру. Эта закономерность была замечена давно: «общее неблагополучие объединяет людей сильнее, чем общее благополучие». Она дает основу для одной выявленной также давно, но мало известной и еще менее учитываемой  менеджерами в своей работе с коллективами тенденции: неправильные, неверные поступки руководителя воспринимаются людьми острее и остаются в памяти дольше, нежели правильные. Такая тенденция опирается на инстинкт самосохранения, который активизируется  в неблагоприятной для индивида ситуации.

Коллектив с коротким историческим путем (недавно созданный как  новое организационное звено  в структуре, полностью или частично переформированный и т. п.) обычно представляет собой довольно сложное и  пестрое образование, поскольку работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. В данном случае следует познакомиться со всеми привнесенными  в новый коллектив традициями, привычками; одни этично поддержать и развивать, другие – погасить, предать забвению, и, возможно, заняться основополаганием новых, объединяющих весь коллектив.

Рассмотрим вторую классификацию  коллективов – по половозрастному  составу. Взаимоотношения менеджера с группой могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости от указанного выше признака. Руководитель, действуя в рамках существующих и одобренных наукой  и практикой приемов  и способов воздействия на коллектив или отдельного сотрудника, должен учитывать как средний возраст  работников в управляемом коллективе, так и возраст и пол человека, с которым он взаимодействует в данный момент. В умении подобрать самый эффективный способ воздействия на конкретного работника и заключается искусство управления.

Общеизвестен тот факт, что женщины  более эмоциональны, чем мужчины, поэтому этика общения с коллективом, полностью состоящим из женщин, требует  от руководителя большой эмоциональной  окрашенности публичных выступлений (на совещаниях, общих собраниях и т. п.), а также личной беседы. Менеджер должен учитывать, что  женщина более ранима, уязвима; при постоянной жесткости, проявляемой менеджером при общении с сотрудницей, возможно возникновение у нее стойкой  негативной реакции на контакт  с руководителем, что может отразиться на ее отношении к работе, на продуктивности труда, может стать препятствием в установлении отношений с другими сотрудниками. Однако менеджер может использовать  и положительные стороны этой психологической характеристики женщин: женщина быстрее своих коллег-мужчин  отзовется на обращение руководителя к коллективу, содержащее просьбу выполнить сверхплановую работу, помочь кому-нибудь, или на какую-либо другую просьбу, высказанную руководителем достаточно эмоционально, или, если руководитель  сумел придать неформальный доверительный характер своему обращению и «подобрал ключ» к проявлению у женщины ее извечных ценных качеств – склонности к сочувствию, самоотверженности, преданности и т. п.

Существует еще одна закономерность: коллектив, смешанный по полу, более продуктивен, менее конфликтен; причина этого – желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола наивыгоднейшим образом. Однако этика требует от менеджера особой осторожности  в общении со смешенным по полу коллективом: поведение и отдельные поступки менеджера не должны наносить удар по самолюбию ни «сильного»,  ни «прекрасного» пола.