Коммуникация в организациях и ее основные характеристики

3. Неудовлетворительная  структура организации - если структура  организации продумана плохо, возможности  руководителя планировать и добиваться  реализации поставленных целей  сужаются. В организации с многочисленными  уровнями управления растет вероятность  информационных искажений, поскольку  каждый последующий уровень управления  может корректировать и отфильтровывать  сообщения.

4. Семантический барьер  – непонимание профессионального  сленга.

5. Неумение слушать. Причины неумения слушать друг друга (а значит слышать, понимать, запоминать) бывают разными: нетерпимость и критическое отношение к человеку кончается тем, что его не дослушивают до конца; импульсивность ведет к постоянному перебиванию говорящего, бесконечному задаванию вопросов, иногда не относящихся к делу лень, неумение сосредоточиться приводит к тому, что половина информации пропускается «мимо ушей», а излишняя эмоциональность и забегание вперед сбивают человека с толку, и не дают ему возможности полностью выразить то, что он хотел[15].

6. Осознанное и неосознанное  искажение информации.

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Совершенствование коммуникаций в организациях

Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, Своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах, разных культурах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных[12].

Управленческие действия. Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Обсуждение и прояснение новых планов, Вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю [7] .

Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:

1) четко ли доведены  до них цели их деятельности;

2) с какими потенциальными  или реальными проблемами они  сталкиваются или могут столкнуться;

3) получают ли они точную  и своевременную информацию, необходимую  им для работы;

4) открыт ли их руководитель  для предложений;

5) информированы ли они  о грядущих переменах, которые отразятся на их работе[12].

Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение[7].

Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе. Подробнее концепция кружков качества рассмотрена в связи с управлением операциями[12].

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов.

Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо[12].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рекомендации руководителю:

1.Ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

2. Критикуйте после того, как похвалите. Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет восприниматься более конструктивно.

3. Критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты деятельности работника. Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок («вы никогда ничего вовремя не можете выполнить»; «вы всегда отличаетесь недобросовестностью»; «вы постоянно опаздываете на работу» и т.п.) провоцирует подчиненного на конфликт.

4.Уважение приходит к  тем, кто умеет сохранять самообладание  при любых ситуациях. Не нужно  выходить из себя и терять  контроль. Руководитель, который не может держать себя в руках, не может вызывать чувство доверия у подчиненных. Рассудительность, умение убеждать людей, найти справедливое решение в интересах дела и восстановление нарушенного нормального психологического климата в коллективе все это и составляет непреходящую ценность качества самообладания.

5.Приказами лучше пользоваться в экстренных ситуациях. Просьбы применяются, если случай рядовой и не требует срочности. Последняя форма подачи распоряжения устанавливает дружеские отношения между начальством и подчиненными.

6.Умейте слушать подчиненного. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это сказывается на эффективности деятельности[16].

 

Выводы

1.Существование различных определений понятия «коммуникация» делает его понимание достаточно сложным и обширным для понимания.

Коммуникация является жизненно важной системой организации: если каким-то образом ликвидировать потоки сообщений в организации, она прекратит свое существование. Коммуникация пронизывает все виды деятельности в организации, это важный рабочий инструмент для обеспечения восприятия индивидами своих организационных ролей.

2.На практике можно убедиться в том, что существуют различные виды коммуникаций, которые руководители неустанно и, в зависимости от опыта, успешно используют. Каждый вид довольно специфичен и неоднороден, в нём выделяются черты, которые присуще только этому виду. Важность правильного использования определённого вида коммуникаций позволяет определить направленность и межличностные отношения в определённой организации.

3. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1)  Зарождение идеи.

2)  Кодирование и выбор  канала.

3)  Передача.

4)  Декодирование.

Таким образом, коммуникация - очень сложный и многогранный процесс, поэтому уметь нужно находить различные способы и методы, которые смогли бы не только стабилизировать, но и совершенствовать процесс коммуникации в организации.

 

Список использованной литературы

1.Борисова Е.А. Эффективные коммуникации в бизнесе. – СПб.: Питер, 2005. – 208 с.

2.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.

3.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

4.Жигалов В.Г. Основы менеджмента  и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных  учебных заведений в 2-х частях. – М.: 2003. – 397с.

5.Капустин С.Н. Коммуникативная функция в управлении. Капустин С.Н.// Менеджмент.-2010.-№4 (28).- cтр. 97-102.

6.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Практикум / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2008.-172 с.

7.Матвеева А., Хорошавина Н. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. – 2-е изд. – М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1997. – 553 с.

8.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2006. – 720 с.

9.Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 669 с.

10. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. - М.: Рефл-бук, 2001. - 656 с.

11.Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд - М. Банки и биржи: ЮНИТИ, 2002. - 576с.

12. Файоль.А, Эмерсон.Г, Тейлор.Ф, Форд.Г, «Управление - это наука и искусство» Москва, «Республика», 2008-349c.

13. Чалдини Р. Социальная психология. Влияние.- СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002.- 412 с.

 

 

Электронные источники

14.http://www.libma.ru/delovaja_literatura/organizacionnoe_povedenie_uchebnik_dlja_vuzov/p9.php

15.http://uchebnikionline.com/menedgment/menedzhment__rulyev_va/osnovi_teoriyi_priynyattya_upravlinskih_rishen-1.htm

16.http://www.nlplife.ru/articles/prakticheskaja-psihologija/obschenie-s-podchinennymi