Кадровая политика организации

 Широко используются денежные стимулы и гибкий график работы. Наказания в таких организациях не эффективны, но на практике используются достаточно широко. Внимание к социальным проблемам работников ограничено.   

3. Стратегия организации - дело. Характерна для фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабильно функционирующих организаций, основной задачей которых является предоставление качественных товаров населению.    

 Работники воспринимаются как профессионалы по своей специальности в данной сфере бизнеса. При найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной отрасли, часто осуществляется по личным и отраслевым связям.    

 Для фирмы характерны преобладание  командной организации работы  и приоритет общих, качественных  показателей деятельности. Проявление активности работников ожидается (и стимулируется) в рамках их обязанностей, как максимум - в масштабе подразделения. Контроль за деятельностью персонала чаще всего представлен в виде регулярных отчетов.    

 Стимулируется обучение, профессиональный  рост специалистов и руководителей  всех рангов. Высокая оплата труда.  Значительно чаще, чем в других  фирмах, используются организационные  формы стимулирования и реже - наказания. Информация о деятельности  предприятия открыта для всего  персонала.   

4. Стратегия - работник. Характерна для организаций, имеющих свою историю, стабильный коллектив, организация представляется единой семьей. Работник — полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организации.    

 В процедурах отбора широко  используются различные психологические методики,  предпочтение отдается внутрифирменному найму.    

 Такие фирмы обычно отличает  гибкая организация труда, что  предполагает слабую определенность  функциональных обязанностей, взаимодополняемость работников, развитые неформальные отношения. Обучение поддерживаются у всех групп персонала.    

 В структуре трудовой мотивации  в равной степени представлены профессиональный, патриотический и хозяйственный типы. Большое внимание уделяется социально-бытовым вопросам сотрудников. Хорошая информированность работников.   

5. Стратегия развития. Может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования.    

 Доминирует отношение к работнику  как к основному источнику и средству развития, стимулируется его инновационная активность. Преобладает командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждением результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.   

6. Стратегия ориентации на территорию. Характерна для организаций, находящихся в прямой зависимости от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (например, добыча полезных ископаемых).     

 Опора делается на связи  с территорией во всех аспектах работы: преимущественный найм людей, живущих на данной территории или хорошо знакомых с ней. Хорошо поставлено первичное (для работников, не имеющих профессиональной подготовки) и вводное (после приема на работу) обучение, развито переобучение. Но повышению квалификации внимания не уделяется.    

 В структуре трудовой мотивации  преобладают патриотический и  хозяйственный типы. Социально-бытовая  сфера играет существенную роль  и используется на паритетных  началах с территорией. В коммуникативном отношении организация достаточно открыта для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание уделяется территориальным аспектам деятельности организации. Ввиду особого значения для организации взаимоотношений с местной властью функция управления персоналом осуществляется лично первым руководителем или членом дирекции, ответственным за связи с общественностью.

Стратегия управления персоналом    

 Кадровая политика предусматривает  в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:   

 • определение целей управления персоналом - при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены экономические аспекты организации и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);   

 • формирование идеологии и принципов кадровой работы - идеология кадровой работы оформляется в виде документа  (как набора этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами) и реализуется повседневно руководителями структурных подразделений организации.   

 • определение условий для  обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.    

 Выделяют три концепции стратегии кадровой политики.  

1) Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.  

2) Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.   

3) Синтез двух предыдущих. Стратегия  организации сопоставляется с  имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо — кадровая политика.    

 Стратегия управления  персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.    

 Основными чертами  стратегии управления персоналом являются: 

= долгосрочный  характер,  что объясняется  нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей  системы  управления персоналом или ее отдельных элементов, такие изменения требуют длительного времени; 

= связь со стратегией организации  в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды,    

 Стратегия управления персоналом  как функциональная стратегия  может разрабатываться на двух  уровнях:   

1. для организации в целом  в соответствии с ее общей  стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;   

2. для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.    

 Составляющими частями стратегии  управления персоналом являются:  

- условия и охрана труда, техника  безопасности персонала; 

- формы и методы регулирования  трудовых отношений; 

- методы разрешения производственных  и социальных конфликтов; 

- установление норм и принципов  этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики; 

- политика занятости в организации,  включающая анализ рынка труда,  систему найма и использования  персонала, установление режима работы и отдыха; 

- профориентация и адаптация  персонала; 

- совершенствование методов прогнозирования  и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам; 

- разработка   новых   профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;  

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;  

- совершенствование механизма  управления трудовой мотивацией персонала; 

- разработка новых систем и  форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;  

- совершенствование информационного  обеспечения всей кадровой работы  в рамках выбранной стратегии  и др.    

 В каждом конкретном случае  стратегия управления персоналом может охватывать отдельные ее составляющие в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.     

 Стратегия управления персоналом  может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое.    

 Разработка стратегии управления  персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды.

Среда	Факторы
Внешняя среда:    макросреда	Факторы международного характера (военная напряженность, научная  активность и т.п.). Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране). Экономические факторы (тенденции  изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура  распределения доходов населения, налоговые показатели). Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.). Правовые (регулирование  в сфере труда и социального  обеспечения). Экологические. Природно-климатические. Научно-технические. Культурные
непосредственное окружение	Местный рынок труда, его  структура и динамика. Кадровая политика конкурентов. Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние  рыночных структур). Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). Здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и  т.п.). Наука и образование (уровень  образования населения, новизна  научных разработок и т.п.). Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и т.п. объектах). Торговля. Общественное питание. Транспорт и связь. Пригородное и сельское хозяйство. Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство. Бытовое обеспечение
Внутренняя среда	Принципы, методы, стиль управления. Кадровый потенциал организации. Структура персонала. Текучесть кадров и абсентеизм. Уровень ротации персонала. Структура знаний и навыков  персонала. Загруженность работников. Производительность труда. Меры социальной защиты. Финансы организации. Уровень организации производства и труда. Перспективы развития техники  и технологии в организации. Организационная культура. Уровень развития системы  управления персоналом и др.

 

     В  результате анализа внешней и  внутренней среды выявляются  сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.    

 Выявление сильных и слабых  сторон отражает самооценку организации  и позволяет ей сравнить себя  с основными конкурентами на  рынке труда и, возможно, на  рынке сбыта. Оценку можно провести  по отдельным показателям и  функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления — экспертным методом.    

 Сильные и слабые стороны  организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.    

 Для решения этой задачи  используются такие известные  в стратегическом управлении  методы и приемы, как метод  SWOT, матрицы возможностей, угроз,  составление профиля среды и  др. (от англ. SWOT: «сила» (strength), «слабость» (weakness), «возможности» (opportunities), «угрозы» (threats)).    

 После составления конкретного  списка слабых и сильных сторон  организации в области персонала,  а также угроз и возможностей, следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом. Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуются четыре поля:

поле I — сильные стороны и  угрозы;

поле II — сильные стороны и  возможности;

поле III — слабые стороны и возможности;

поле IV — слабые стороны и угрозы.     

 Задача специалиста службы  управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.    

 В частности, для тех пар,  которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию  по использованию сильных сторон  управления персоналом организации  для того, чтобы получить отдачу  от возможностей, которые имеются  во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.