Экспериментальное исследование реагирования в конфликтной ситуации на примере учащихся САГМУ

Возможность конфликта всегда существует и там, где один человек  или группа зависят от работы других, что бывает прежде всего при углублении разделения труда. На психологическом  уровне это приводит к расколу  организации по принципу «мы –  они», появлению лидеров, идеологов, обеспечивающих консолидацию её членов, отстаивание интересов [5].

По длительности протекания конфликты можно разделить на кратковременные и затяжные. Кратковременные  являются следствием непонимания или  ошибок, которые быстро осознаются. Затяжные связаны с глубокими  нравственными психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность зависит от предмета противоречий, от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие  личности закрепляют своё негативное состояние. Частота конфликтов может  вызывать глубокую или длительную напряжённость отношений [7 , с. 62].

По характеру конфликты  принято делить на объективные и  субъективные. Объективные связаны  с реально существующими проблемами, недостатками, нарушениям, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Субъективные же обусловлены  расхождением личных оценок тех или  иных событий или отношений между людьми [ 7, с. 68]. Таким образом, в одних случаях можно говорить о наличии у конфликта определённого объекта; в других – о его отсутствии.

Мнения, имеющие место  во взглядах и оценках людей, составляют предмет конфликта, и тогда говорят  о предметных конфликтах; но эти  различия могут быть мнимыми. Например, если люди просто по-разному выражают своё мнение, тогда конфликт оказывается  не только субъективным, но и беспредметным. Объективные конфликты всегда предметны, а к субъективным эта характеристика подходит не всегда.

Поскольку объективные конфликты  связаны с реальными событиями  внутриорганизационной жизни и  обычно требуют практических преобразований в её основах, они получили название деловых. Субъективные же конфликты, порождаемые, в сущности, бьющими через край эмоциями людей, называются ещё эмоциональными, личностными [ 5].

По своим последствиям конфликты делятся не конструктивные и деструктивные [10, с. 53].

Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований, в результате которых устраняется  сам объект конфликта. При правильном подходе такого рода конфликты могут  принести организации большую пользу. Если же конфликт не имеет под собой  реальной почвы и не создаётся, следовательно, нет возможностей для совершенствования  внутриорганизационных процессов, он оказывается деструктивным, поскольку  сначала разрушает систему отношений  между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход объективных процессов.

Конкретными причинами конструктивных конфликтов чаще всего оказываются  неблагоприятные условия труда, несовершенная его оплата; недостатки в организации; перегрузки на работе; несоответствие прав и обязанностей сотрудников; нехватка ресурсов; низкий уровень дисциплины.

Деструктивные конфликты  обычно вызываются неправильными действиями, в том числе злоупотреблением служебным положением, нарушением трудового  законодательства, несправедливыми  оценками людей. Таким образом, если при конструктивных конфликтах стороны  не выходят за рамки этических  норм, то деструктивные, в сущности, основываются на их нарушении, а также  на психологической несовместимости  людей.

Законы внутриорганизационного конфликта таковы, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать партнёров, угрожать им, навязывать свою точку зрения, отказываются решать возникшие проблемы к обоюдной выгоде [ 10, с. 55].

Во многом превращение  конструктивного конфликта в  деструктивный связано с особенностями  личности самих его участников. Новосибирские  учёные Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликтных» личностей, которые вольно или невольно провоцируют  дополнительные столкновения с окружающими. К ним относятся:

1) демонстративные, стремящиеся  быть в центре внимания, становящиеся  инициаторами споров, в которых  проявляют излишние эмоции;

2) ригидные, обладающие завышенной  самооценкой, не считающиеся с  интересами других, некритически  относящиеся к своим поступкам,  болезненно обидчивые, склонные  вымещать зло на окружающих;

3) неуправляемые, отличающиеся  импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью  поведения, слабым самоконтролем;

4) сверхточные, характеризующиеся  излишней требовательностью, мнительностью,  мелочностью, подозрительностью;

5) целенаправленно конфликтные,  рассматривающие столкновение как  средство достижения собственных  целей, склонные манипулировать  окружающими в своих интересах;

6) бесконфликтные, которые  своим стремлением всем угодить  только создают новые конфликты.

В то же время конфликтные  личности, попав в благоприятную  ситуацию, часто не проявляют себя таковыми [ 5].

 

 

Глава 1.3 Причины конфликтов

 

Причины конфликта не всегда поддаются логическому объяснению, так как могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.

Множество типов конфликтов в производственном коллективе возникает по многим причинам:

Недостаточная согласованность  и различия в целях групп и  отдельных личностей. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и  задачи каждого подразделения и  работника, передав соответствующие  предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными  службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых вытекают из характера самих недостатков [ 1,3].

Устарелость оргструктур, нечёткое распределение прав и обязанностей работников. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить  все указания руководителей не хватает  ни сил, ни времени. Тогда подчинённый  вынужден:

а) сам ранжировать поступившие  приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за все подряд.

Зреющий конфликт устраняется  надлежащим организационным оформлением  разделения и кооперации труда, установлением  твёрдых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий [3].

Необоснованное публичное  порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Противоречие между функциями, входящими в круг должностных  обязанностей работника, и тем, что  он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это  противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократии.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте. Встречаются  люди, которые постоянно проявляют  агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые  готовы оспаривать каждое слово. Такие  люди и создают вокруг себя конфликтную  ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают  степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива [ 3].

Неопределённость перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы  рост или сомневается в её существовании, то работает он без энтузиазма, а  трудовой процесс становится для  него тягостным и бесконечным. В  таких условиях вероятность конфликта  наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или  холод, неудачная планировка рабочего места могут послужить причиной конфликта [8 , с. 79].

Недостаточность благожелательного  внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпеливость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам  подчинённых, публичный «разнос».

Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство  решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы  между различными группами, чтобы  достигнуть целей организации. Выделение  большей доли ресурсов одним будет  означать недополучение их другими  членами коллектива, что вызовет недовольства и приведёт к различным видам конфликта.

Психологический феномен. Чувство  обиды и завести (у других всё  лучше, другие удачливее, счастливее).

Недостаточный уровень профессионализма. В этом случае возможность конфликта  существует из-за неподготовленности подчинённого. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов  работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники  недогружены работой, а другие перегружены ею [ 8, с. 80].

Рассматривая причины  конфликтов, нельзя не учитывать тот  факт, что в определённых ситуациях  источником возникновения конфликта  является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются  личностью и деятельностью самого менеджера, особенно если он склонен  вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет  себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать  свои симпатии и антипатии.

Причиной конфликта может  быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как  принципа управления, тщеславие и  чванство, резкость и грубость в отношениях с подчинёнными [ 8, с. 82].

Многие конфликты обязаны  своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки  и обходить директивы и нормативные  акты, продолжая всё делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно  оценить ситуацию и найти верный выход из неё, неумение понимать и  учитывать образ также могут служить причиной конфликта [9, с. 16].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.4 Стратегии управления конфликтами

 

Выделяют пять основных стратегий  поведения в конфликтных ситуациях:

• Настойчивость (принуждение), когда участник конфликта пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. Обычно такая стратегия приводит к ухудшению отношений между конфликтующими сторонами. Данная стратегия может быть эффективной, если она используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.
• Уход (уклонение), когда человек стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет большой ценности или если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, а также тогда, когда конфликт не является реалистическим [1].
• Приспособление (уступчивость), когда человек отказывается от собственных интересов, готов принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Такая стратегия может быть целесообразной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной. Однако если данная стратегия станет для руководителя доминирующей, то он скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными.
• Компромисс. Когда одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь до определенной степени. При этом поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу  в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако компромиссное  решение может впоследствии привести к неудовлетворенности из-за своей половинчатости и стать причиной новых конфликтов.

• Сотрудничество, когда участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Эта стратегия основана на убежденности участников в том, что расхождение во взглядах — это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При этом установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы» [ 1,3].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Экспериментальное  исследование реагирования в        конфликтной ситуации на примере  учащихся САГМУ