Формирование и развитие команды

Полученные ответы необходимы для высшего руководства, которое  должно разъяснить, какие действия будут предприняты для оправдания ожиданий участников. Такой открытый разговор представляет большую ценность, т.к. позволяет сотрудникам увидеть возможности добиться личных целей через участие в достижении целей компании. В результате значительно повышается их мотивация к реализации проектов и снимается проблема сопротивления изменениям . Возможность реализации собственных идей при поддержке руководства и обеспечении ресурсами позволяет сотрудникам убедиться, что их инициативы не наказуемы, а поощряемы. Как следствие, повышается мотивация сотрудников на достижение целей компании и ответственность за их осуществление. Это позволяет решить еще одну традиционную конфликтную ситуацию. Обычно, когда руководитель ставит цели и разрабатывает план их достижения для подчиненных, в случае невыполнения этого плана сотрудники стараются снять с себя ответственность, аргументируя неуспех неправильной постановкой целей, нехваткой ресурсов и иными причинами. Совершенно иная ситуация в случае, когда руководитель ставит перед подчиненными цель, после чего предлагает совместно найти ответ на вопрос: «Как мы можем это сделать?» В большинстве случаев сотрудники готовы предложить свои решения и взять на себя ответственность за их выполнение. Стимулирующим фактором здесь является заинтересованность в реализации собственных идей.

Важно отметить, что топ-менеджеры принимают на себя ответственность за осуществление собственных проектов и участвуют в обсуждении проектов других членов команды, гарантируют им свою поддержку и обеспечение необходимыми ресурсами.

 

1.7. Реализация плана.

 

В процессе достижения целей коуч регулярно проводит встречи с участниками для открытого конструктивного обсуждения хода реализации проектов. Это дисциплинирует сотрудников, не позволяет им забывать о проектах в череде текущих дел.

 

2. Практические особенности работы и результаты применения коучинга.

 

Как отмечалось во введении, одним из главных инструментов коучинга являются открытые вопросы. Очевидно, что в процессе работы, после постановки таких вопросов, возникает задача управления их обсуждением. Практика показывает, что можно выделить несколько типичных проблем, с которыми сталкивается коуч при проведении сессии:

1. отклонение участников от заданной темы обсуждения;

2. навязывание своего мнения (особенно со стороны представителей топ-менеджмента);

3. попытки избежать ответственности и перекладывание работы друг на друга.

Кроме решения этих проблем  коуч должен на каждой встрече обеспечивать поддержку участников и признание  достигнутых ими успехов, что  мотивирует сотрудников на дальнейшую активную деятельность по проектам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

В практике российского  менеджмента, ввиду его относительной  «молодости», коучинг в ближайшее  время будет развиваться очень  интенсивно. Однако уже накоплен серьезный  опыт в проведении сессий коучинга с учетом ряда особенностей российских предприятий, таких как непонимание сотрудниками целей компании и своей роли в ее деятельности; отсутствие четкой системы мотивации, позволяющей сотрудникам добиться личных целей через участие в достижении целей компании; ориентация в большей степени на решение текущих задач, чем на системное улучшение деятельности. Кроме того, руководители постепенно утрачивают доверие к традиционным, «книжным» методам нематериального стимулирования, отмечая их низкую эффективность. Это связано с тем, что подобные методы чаще всего подходят лишь для краткосрочного удержания и повышения лояльности персонала, не позволяя достигать долгосрочных устойчивых результатов.

При условии привлечения  руководства коучинг становится особенно эффективным в случаях, когда требуется:

1 повысить ответственность сотрудников и их мотивацию на достижение цели;

2. преодолеть сопротивление сотрудников изменениям;

3. разработать и реализовать проекты по улучшениям;

4. рассмотреть поставленные задачи с разных точек зрения и выявить возможности их решения;

5. выявить и преодолеть внутренние барьеры, мешающие раскрытию потенциала сотрудников;

6. усовершенствовать существующие и развить новые навыки у сотрудников;

7. раскрыть потенциал команды.

Как показывает зарубежный опыт, все это в значительной степени влияет на рыночные позиции компании . Ориентиром здесь могут служить примеры многих западных компаний, создавших уникальные высокомотивирующие культуры, чей успех связан, прежде всего, с эффективным раскрытием потенциала среднестатистических сотрудников, или «человеческим фактором производительности». Применение коучинга команд (при более широкой постановке задачи — построение системы лидерства) может приблизить российские компании к мировому уровню. В данном случае имеются в виду не столько формальные показатели деятельности, сколько «качество» внутренней культурной и мотивационной среды. Важно отметить, что развитие такой среды в значительной степени стимулирует и инновационную активность, что отражено в современных зарубежных рекомендациях по управлению инновациями, в некоторых странах имеющих статус государственных стандартов.

Необходимость таких  изменений в российских компаниях  очевидна, поскольку сегодня речь идет в буквальном смысле об их выживании  на фоне постоянно возрастающей конкуренции со стороны зарубежных организаций . При этом в условиях кризиса и многочисленных финансовых ограничений эффективное использование человеческого капитала с помощью коучинга может рассматриваться как форма замещения инвестиционных ресурсов. Подтверждением этому служит тот факт, что в приведенных выше примерах каждый вложенный рубль приносил почти стократную прибыль.

 

Список литературы.

 

1.Лаура Уитворт, Генри Кимси-Хаус, Фил Сэндал 
Коактивный коучинг, 2004

2.А.Савкин,М.Данилова, «Коучинг по-русски: смелость желать», 2003

3.Н.Самоукина,Н.Туркулец «Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса» , 2004

4. Дубина И.Н. Направления  формирования организационного  климата для активизации новаторской  деятельности персонала // Управление персоналом, 2008