Формирование групп и команд

3.4 Разрешение  конфликтов в команде

Работа команды и  ее развитие никогда не проходят без  конфликтов и осложнений. На отдельных  этапах развития команды возникают  типичные конфликты, которые, словно вехи, отмечают прохождение того или иного этапа развития. В большинстве случаев типичные конфликты возникают как на деловом уровне, так и на уровне отношений. . На деловом уровне их наличие объясняется тем, что члены команды:

-не понимают общие  цели;

-преследуют цели, противоречащие  друг другу или конкурирующие  друг с другом;

-не могут прийти  к единому мнению о сроках  и методах работы.

На уровне отношений  возникновение конфликтов связано  с тем, что:

-еще не ясно распределение  ролей;

-еще не налажены  отношения между руководителем  команды и самой командой;

-между партнерами  по команде происходят «химические  процессы», пока еще не приведшие  к какому-либо результату.

Правда, на практике динамичные процессы в команде в большинстве  случаев не удается так легко разделить на деловые или эмоциональные конфликты. За якобы деловым спором чаще всего скрываются позиционные бои и «бои местного значения». Причиной напряженных отношений может быть бросающееся в глаза соревнование двух членов команды, выясняющих, кто из них лучше разбирается в каком-то профессиональном вопросе, поэтому следует обращайть внимание на мелкие сигналы и старайтесь понять истинную причину конфликта. Если с конфликтами справляются продуктивно, то группа делает еще один шаг на пути к созданию успешной команды.

3.5 Правильный  состав команды

Важная предпосылка  для превращения команды в  высокопроизводительный коллектив - ее состав. При отборе членов команды надо учитывать три фактора:

-профессиональную квалификацию;

-личностные характеристики;

-способность работать  в команде.

Различия в требованиях  к членам команды огромны. Профессиональные требования зависят от конкретной задачи той или иной команды, поэтому  до начала формирования команды следует  составить список требований, связанных с конкретной задачей. Таким образом Вы создадите себе базу для сравнения способностей отдельных членов команды с необходимыми профессиональными знаниями и сможете определить, требуется ли данной команде профессиональное развитие.

При подборе команды следует обращать внимание на то, чтобы по возможности все ее члены соответствовали одному и тому же профессиональному уровню. Но как раз в начале развития команды это встречается редко. Тогда особые надежды надо связывать с теми ее членами, которые, хотя еще и не полностью реализовали свои возможности, но отличаются высокой мотивацией и готовностью учиться, потому что развитие команды - это еще и процесс обучения.

Способность работать в  команде - как предпосылка, так и результат развития команды. Это звучит парадоксально. Но без базовой способности сотрудничать с другими членами команды, ориентируясь на результат, ничего не получится. Значит, при формировании команды надо в первую очередь выдвигать требование к способности работать в ней. Затем необходимы как критическая самооценка кандидата, так и определение, хочет ли и может ли данный кандидат отвечать этому требованию и в какой степени.

Тот, кто сам о себе знает, что он не отвечает или не хочет отвечать этим требованиям, должен отказаться от работы в команде. Попытки оказать давление или уговорить кого-то вопреки его убеждениям работать в команде неизбежно приведут к фрустрации с обеих сторон.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Группы могут превратиться в высокопроизводительные команды, если они на каждом этапе развития повышают свой потенциал в области организации, квалификации и кооперации. Так группы становятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вольфан Крюгер. Taschen guide. Руководство командой. Омега-Л.  Москва--2005.60с;

2. Столяренко Л.Д. Психология  управления: Учебное пособие. Издание 3-е-Ростов н/Д: Феникс, 2006.--512 с.