Стратегия сотрудничества: возможности, преимущества и перспективы

Содержание

Введение

До последнего времени  в нашей стране о менеджменте  знали очень немногие, а уж применяли  эту интереснейшую науку на практике, при управлении конкретными предприятиями  разве что одиночки-фанатики. Между  тем успех любого предприятия, достижение им прибылей или убытков, его рост и процветание или упадок и загнивание практически полностью зависит от того, насколько грамотен, профессионален и эффективен руководитель, стоящий во главе этого предприятия, т.е. менеджер. С началом перестройки экономики, когда предприятия стали превращаться из государственных в капиталистические, с разнообразными формами собственности, а следовательно имеющие конкретных хозяев, интерес к искусству управления резко повысился, а отношение к нему изменилось. Теперь руководитель должен сам проявлять активность и нести полную ответственность за свои управленческие решения, а не ожидать сложа руки, пока сверху спустят планы и директивы. Вот к такому-то повороту событий и оказались неготовыми многие наши руководители.

Цель данной работы раскрыть тему «Стратегия сотрудничества: возможности, преимущества и перспективы».

Для этого рассмотрим следующие вопросы:

• Виды стратегий сотрудничества и их особенность;
• Компромиссные позиции субъектов предпринимательского бизнеса.

1. Виды стратегий сотрудничества

Взаимно конкурирующие  субъекты предпринимательского бизнеса  далеко не всегда стремятся уничтожить своих стратегических соперников, их интегрировать, с ними разъединиться, либо от них полностью или частично обособиться. Весьма часто взаимодействие предпринимательских фирм с отдельными конкурентами представляет собой реализацию ими стратегии кооперативной солидарности. Стратегия кооперативной солидарности базируется на стратегических целевых установках, согласно которым фирма может сотрудничать с конкурентами и действовать с ними совместно как в отношении других общих конкурентов, так и в отношении иных представителей общего внешнего окружения.

Наиболее важными особенностями всех субъектов бизнеса, прибегающих к стереотипам стратегии кооперативной солидарности, являются:

• отсутствие у них каких-либо претензий на конкурентное доминирование, тем более на монополизацию рынков или их сегментов;
• отсутствие у них мотивации на простое или полное разъединение в силу различных причин объективного и субъективного характера; в отличие от компаний, придерживающихся стратегии простого разъединения, сторонники кооперативной солидарности представляют бизнес, всегда имеющий стратегическое ядро; в отличие от специализации приверженцев обособления бизнеса специализация их деловой деятельности не имеет чрезмерно узкий характер;
• наличие у них мотивации на превращение потенциальных стратегических противников в реальных партнеров по бизнесу, в союзе с которыми они могли бы противостоять общим соперникам.

Стереотипы рассматриваемой  стратегии характерны для конкурентного  поведения предпринимательских  фирм, имеющих разные раз меры, действующих  в раздробленных и консолидированных  областях бизнеса. Указанные стереотипы можно обнаружить у фирм, стратегическое ядро бизнеса которых складывается на локальных рынках, в том числе местных, а также на национальном и мировом рынках.

Объективными причинами, обусловливающими выбор стратегии  кооперативной солидарности, являются относительная слабость стратегического  конкурентного потенциала фирмы, стратегическая зависимость ее собственной деловой деятельности от возможностей внешнего окружения, часто обусловленная в свою очередь особенностями предметной и технологической компонент ее основного бизнеса. Компания, с одной стороны, оказывается слишком слабой для достижения стратеги ческой независимости от окружения, а с другой стороны, достаточно сильной, чтобы, рискнув, пойти на кооперацию с другой компанией, которая может на поверку оказаться сильным интегратором и запросто поглотить своего недавнего партнера по кооперационным связям.

Субъективными причинами  такого решения выступают отсутствие у предпринимателей беспредельного свободолюбия, желания делать ставку лишь на собственные силы, а также  тотального страха перед своим окружением. Менеджмент компании должен, помимо прочего, обладать психологической готовностью действовать солидарно с другими субъектами бизнеса, к руководителям и владельцам которых, вполне вероятно, он не испытывает никаких личных симпатий.

Прототипом конкурентной стратегии кооперативной солидарности субъектов деловых отношений является стратегия стада, широко практикуемая среди копытных представителей фауны, обращаясь к конкуренции как к естественнонаучной категории.

В стратегии кооперативной солидарности субъектов бизнеса, как и в других стратегиях конкурентного поведения фирм, можно при желании обнаружить глубокие социобиологические корни. С отдельными проявлениями данной стратегии конкурентного поведения компаний мы уже не раз встречались на страницах учебника Теория и практика деловой конкуренции.

Типичным примером применения этой стратегии являются многократно  упоминавшиеся цепочки ценностей. Такое явление можно определить как кооперативную солидарность по вертикали бизнеса или, для простоты наименования, как вертикальную кооперацию. Вертикальная кооперация представляет собой совокупность деловых связей между контрагентами-смежниками, каждый из которых вступает в цепочку ценностей, понимая, что без этого его собственный бизнес невозможен.

Вертикальная кооперация может, как и прагматическая изоляция, иметь системный и случайный характер. Системная вертикальная кооперация охватывает долгосрочные, многократно воспроизводимые деловые связи между хорошо узнавшими друг друга контрагентами. Данные связи воспринимаются и оцениваются обоими участниками вертикальной кооперации как стратегически важные, входящие в стратегическую область деловой деятельности каждой из сторон. Рассматриваемый тип кооперации всегда имеет устойчивый характер и включает в качестве фактора стабильности деловых связей по вертикали взаимное доверие контрагентов непосредственно в сферах заключения и исполнения сделок, а также личное доверие владельцев и/или руководителей вертикально кооперирующихся компаний.

Случайная вертикальная кооперация охватывает краткосрочные, как правило, единичные деловые связи между контрагентами, руководители которых порой бывают едва знакомы между собой лично. Случайная кооперация может, при наличии определенных обстоятельств, пере расти в системную кооперацию. Для этого необходимо, чтобы контрагенты расценивали друг друга как представителей своего стратегического окружения и видели в соответствующей цепочке ценностей элемент стратегической области своего бизнеса. Такая оценка может иметь односторонний характер, либо двусторонний. Если один из контрагентов оценивает другого как своего стратегического партнера, а второй не придает цепочке ценностей стратегического значения, вертикальная кооперация между ними не станет системной. Подобное возможно лишь при двусторонней положительной оценке субъектами предпринимательского бизнеса стратегической значимости взаимной вертикальной кооперации.

Кооперативная солидарность может складываться и по горизонтали бизнеса и выступать в форме горизонтальной кооперации . Она выражается в партнерстве компаний, осуществляющих одноименную деловую деятельность на одном и том же секторе и/или сегменте рынка. Такое партнерство может охватывать фирмы, выпускающие и сбывающие идентичные или однородные товары, в том числе товары-заменители, либо оказывающие идентичные или однородные услуги.

Данное партнерство  может иметь случайный характер, либо системный характер. Системный  характер горизонтальной кооперации возможен лишь в деловых отношениях между  компаниями, расценивающими друг друга  как стратегических партнеров по бизнесу, а свою собственную деловую деятельность, выполнять которую им оказывается сподручнее, кооперируясь с другими компаниями, как стратегическую область своего бизнеса. При таком положении перед нами хороший пример реализации сторонами стратегии кооперативной солидарности.

Иногда мелкие компании могут кооперироваться с тем, чтобы совместными усилиями достичь  в процессе переговоров с поставщиками и покупателями более выгодных условий  проведения сделок. В некоторых областях бизнеса предпринимательские фирмы кооперируются в ходе эволюции соответствующей области деловой деятельности и по мере своего собственного развития.

Жесткая прямая и условно-прямая конкуренция, которая сопровождает медленный рост компаний в новых областях бизнеса, делает конкурентные позиции слабых и малоэффективных фирм неустойчивыми и, напротив, упрочивает конкурентные позиции более сильных компаний, гораздо интенсивнее проводящих свои конкурентные действия. Многие компании не обладают достаточными ресурсами, самостоятельным научным, предпринимательским, организационным и управленческим потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к разъединению, тем более к консолидации или механической монополизации. В других областях бизнеса постоянно сохраняется раздробленность, они так и остаются представленными огромным числом мелких предпринимательских фирм, поскольку данное положение для них традиционно.

Стратегия кооперативной солидарности, конечно, сформировалась не случайно. Исторически, в период свободной конкуренции, преобладающей целью всякой предпринимательской фирмы являлась, как мы помним, монополизация рынков товара. Именно в монополизации рынков усматривался кратчайший путь успеха в конкурент ной борьбе. Жизнь, однако, показала, что ни один из субъектов предпринимательского бизнеса так и не сумел за многие годы своего существования в странах с рыночно ориентированной экономикой фактически монополизировать рынок. Конкуренты соперничали за достижение монопольного положения, но монополизация рынка каждым из них постоянно оказывалась невозможной. Сегодня, как уже отмечалось, по существу ни в одной отрасли зарубежной экономики нет монополистов, если не принимать в расчет креативные, временные, локальные, естественные или искусственные монополии.

Так случилось не только под воздействием норм антимонопольного регулирования рынков. Крупные компании, претендовавшие на доминирующее положение на одних локальных рынках, вели себя более скромно на других локальных рынках. В частности, предпринимательские фирмы индустриально развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности кооперации с фирмами в менее развитых странах, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию. Тем самым кооперативная солидарность была им необходима для получения доступа на новые рынки, расположенные за границей.

И стратегия интегрирующей  консолидации, и стратегия механической монополизации изначально предполагают необходимость осуществления дискриминирующих действий по отношению к конкурентам (в механических или немеханических формах); они всегда влекут за собой изменение баланса конкурентных сил. Однако конкуренты вынуждены вести борьбу, не имея, по сути, надежды на окончательный успех. Вместе с тем, они не могут пойти и на прекращение борьбу – в таком случае они сами рано или поздно окажутся жертвами. Отражением такого противоречия и оказалась стратегия кооперативной солидарности, основанная на реалистическом понимании менеджментом многих фирм динамики соотношения конкуренция монополия. Именно тогда стало очевидным, что всякой фирме конкуренту необходимо осуществлять поли стратегическое соперничество.

Согласно стратегической установке на достижение кооперативной солидарности с контрагентами и партнерами по бизнесу, конкурентные действия компаний направлены не на уменьшение числа конкурентов, как происходит в процессе механической монополизации или интегрирующей консолидации бизнеса. Названные действия компаний всегда нацеливаются их руководством исключительно на стабилизацию своих собственных стратегических конкурентных позиций путем уменьшения степени риска за счет совместного и солидарного стратегического сотрудничества с другими фирмами в форме кооперации с ними. Стратегическая целевая установка на обеспечение кооперативной солидарности ориентирует фирму на снижение агрессивной активности, сохранение баланса конкурентных сил, если эти силы признаются равновеликими.

Субъекты предпринимательского бизнеса прибегают к кооперативной солидарности по нескольким стратегически важным соображениям, а именно для достижения экономии на масштабах производства и сбыта товаров, получения доступа на еще не освоенные местные и иностранные рынки, совместного регенерирования опыта и знаний в стратегических областях профессиональной и деловой деятельности. Солидарные предприниматели могут многому научиться друг у друга, осуществляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау, а также изучая особенности профессиональной и деловой деятельности друг друга.

Стратегия кооперативной солидарности имеет, как правило, следующие стереотипы:

Крупная предпринимательская  фирма не воспринимает себя в качестве доминирующего конкурента; по мнению менеджмента этой фирмы, ей необходима кооперация с мелкими субъектами бизнеса, действующими в той же, либо смежной областях деловой деятельности для совместного противостояния более опасным прямым конкурентам, претендующим на лидерство. Мелкие компании представляются привлекательными для кооперации либо в силу их большого числа и широкого распространения, либо в силу их инновационных возможностей. Вместе с тем рассматриваемая нами крупная фирма не может интегрировать мелкие, так как в этом случае она вполне может оказаться нарушителем антимонопольного законодательства, да и ее более мелкие партнеры по бизнесу не горят желанием слиться с нею.

Стратегия кооперативной солидарности реализуется не большими предпринимательскими фирмами, не претендующими на конкурентное доминирование. Эти фирмы договариваются между собой о совместном противостоянии другим таким же небольшим компаниям, либо крупным фирмам, претендующим на приобретение доминирующих позиций и, тем самым, представляющим серьезную угрозу в стратегической области их бизнеса. При этом каждый из субъектов предпринимательского бизнеса, идущих на кооперацию, понимает, что самостоятельно он не в состоянии вести успешную конкуренцию не только с более крупными соперниками, но и с теми, с кем он считает уместным кооперироваться. Выгоды от кооперации оказываются намного большими, чем одновременное противостояние всем конкурентам сразу, хотя кооперирование всегда оборачивается относительным ограничением деловой самостоятельности данной фирмы, между тем, как, не будучи скованной рамками кооперативной солидарности, эта фирма может наилучшим образом и наиболее полно реализовать свою индивидуальность и самобытность.