Реферат по "Культуре предпринимательства"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БРАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

 

ПО ДИСЦИПЛИНЕ  «КУЛЬТУРА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:                                                                    

Студент группы ФиКз-11                                                          О.С.Пуляевская      

Тел. 8-908-657-55-77

 

 

Проверил:

Старший преподаватель                                                              Е.А.Сладкова

 

 

Братск 2012

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………………….3

1.Особенности организационной культуры в Японии……………………………..............................................................................5

2.Основные рекомендации по организации и ведению переговоров России

с Японией…………………………………………………………………………...10

Заключение………………………………………………………………………….15

Список использованной литературы……………………………………………...16

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Существует три уровня культуры в бизнесе:

1. национальная культура;
2. организационная культура;
3. управленческая культура, у нас ее еще называют "стилем руководителя": как руководитель реализуется в своих действиях.

Национальная культура сильно влияет на организационную, которая в свою очередь очень влияет на управленческую. Но при сильном, волевом руководителе управленческая культура может определить организационную, а в совокупности организационные системы могут изменить национальную культуру.

Понятие деловой этики неразрывно переплетается с понятием "организационная культура", которое во всем мире, и во все возрастающих масштабах и в России становится ключевой предпосылкой успеха в бизнесе.

Почему принципы организационной культуры, нацеленной на использование творческого потенциала работников, пока не полностью работают в России? Во многом это наследие недавнего прошлого. Принцип "инициатива наказуема" – пока прочно сидит в сознании большинства россиян. Воспитанное ранее отсутствие привычки думать является следствием привычки получать указания. Характерна далее низкая компетентность многих. Нельзя, например, говорить о делегировании полномочий, если конкретный работник не может сам найти пути решения поставленной перед ним задачи. Не менее важно и то, что при предоставлении полной инициативы, свободы профессионалу, чтобы он работал с настоящей самоотдачей – нужно достойно платить. Этого пока, как правило, нет. Тем не менее, формирование или привнесение организационной культуры, приводящее к благоприятному психологическому климату в коллективе, становится в современных условиях глобальным стратегическим ресурсом компании.

Влияние национального в организационной культуре очень велико.

Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

1. национальная культура – всемирная культура;
2. культура одной группы – культура данной группы;
3. культура индивида – национальная культура.

Развитие общества ведет и к развитию ценностей, влияющих на культуру организации. В настоящее время, как на Западе, так и в России все более исключаются такие общепринятые ценности, как: дисциплина, послушание, иерархия, достижение, карьера, достаточность, власть, централизация. На смену приходят: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромисс, децентрализация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЯПОНИИ

 

       Существует много моделей для изучения национального в организационной культуре, и мы рассмотрим некоторые из них.

       Наиболее крупные исследования в этой области были осуществлены голландским ученым Г. Хофштеде с 1960 по 1980 год в 70 странах мира. В ходе исследований  он опросил более 60000 респондентов об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятиях проблем, возникающих внутри трудового процесса, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях.

На основании анализа результатов исследований Г. Хофштеде пришел к выводу, что индивид получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и  в производственных организациях.

       Г.Хофштеде выделил пять переменных, при помощи которых можно описать организационную культуру любой страны:

-зона (дистанция) власти

-устранение неопределенности

-индивидуализм/коллегиальность

-мужественность/женственность

-долгосрочность ориентации

 Мы рассмотрим особенности организационной культуры в Японии. 

       Дистанция власти. Подчиненные в большинстве случаев пытаются сократить зону власти со своими начальниками, руководство же, наоборот, старается увеличить эту зону. Масштаб власти находится в состоянии равновесия, обусловленного культурными особенностями. Индекс же этого равновесного состояния характеризует, в каком объеме общество признает неравномерное распределение власти. Чем выше степень неравенства, тем больше дистанция власти, и наоборот. В Японии индекс зоны власти составляет 54%.  
По мнению Гирта Хофстеде, для Японии характерно уважение к власти в определенной степени, так как показатель чуть выше среднего. Это означает, что там люди склонны к тому, чтобы принимать власть и полномочия вышестоящего должностного лица только на том основании, что это должностное лицо занимает более высокое положение в иерархической системе управления. Кроме того, представители этой культуры признают и право вышестоящего должностного лица на обладание такой властью. Члены персонала компании, выполняющие свои обязанности на разных уровнях иерархической системы управления, соглашаются со всеми решениями и указаниями членов персонала, находящихся на более высоких уровнях этой системы. Причина такого согласия заключается в безоговорочной убежденности работников компании в том, что именно вышестоящие должностные лица обладают правом принимать решения и давать указания.

       Устранение неопределенности. Отношение к неопределенности - это чувства, которые возникают у людей в ситуациях, для которых характерна неопределенность и двусмысленность.Неопределенность в отношении будущего является базисным фактором человеческого существования. Неуверенность порождает страх. Общественные правила, предписания, религии, нормы поведения призваны помогать членам общества в снижении неуверенности и неопределенности. В Японии индекс устранения неопределенности равен 92% (высокий). Японцы не приемлют двусмысленных ситуаций и, по мере возможностей, избегают их. Двусмысленность ситуаций и перемены расцениваются как нежелательные явления. В Японии склонны отдавать предпочтение структурированному и рутинному, даже бюрократическому способу выполнения должностных обязанностей. По результатам исследований Гирта Хофштеде, жители Японии тяготеют к тому, чтобы в каждом удобном случае избегать неопределенности. Высокое стремление к устранению неопределенности содержит огромный страх перед будущим, много стрессов, связанных с работой, ограниченная мобильность, проблема «пожилых людей», низкая мотивация к увеличению своих успехов, отсутствие готовности рисковать, соблюдение четко распознаваемой иерархической организационной структуры, никаких погрешностей против правил.

       Индивидуализм/коллективизм –это характеристика стремления людей данной страны к свободным связям между индивидами (индивидуализм), либо к интеграции в группы (коллективизм). В странах, где господствует индивидуализм, ожидается независимость индивидуума от организации, и на первый план выступает скалькулированное, инструментальное членство в организации. Коллективизм, напротив, опирается на очень высокое значение отношений внутри и за пределами организаций. У Японии индекс индивидуализма/ коллективизма составляет 46%, что говорит о том, что Япония – коллективизированная страна. Коллективизм (понятие, противоположное по смыслу понятию индивидуализма) — это культурное мировоззрение, в соответствии с которым основная роль отводится группе. Общество, которое характеризуется высоким уровнем коллективизма, имеет четкую социальную структуру, в состав которой входят большие семьи, кланы и трудовые коллективы компаний. В таком обществе предполагается, что человек ставит интересы группы выше своего собственного благосостояния, интересов или успеха. Поведение индивида в культурной среде такого общества в значительной степени определяется чувством стыда; когда группу постигает неудача, все ее члены воспринимают эту неудачу как свою собственную и испытывают это чувство. Кроме того, члены группы направляют максимум усилий на то, чтобы их взаимодействие с другими членами группы было гармоничным, бесконфликтным и уравновешенным. В большинстве японских корпораций оплата труда работника зависит от того, к какой группе он принадлежит, а не от его личных достижений. Например, инженеры, поступившие на работу в корпорацию Toshiba в 2004 г., будут получать одинаковое вознаграждение за свой труд независимо от индивидуальных способностей, знаний и усилий каждого из них. Оплата, которую получают члены каждой корпоративной группы, отображает трудовой стаж работника: инженеры, поступившие на работу в компанию Toshiba в 2004 г., будут получать более высокую оплату, чем инженеры, пришедшие в компанию в 2005 г., и менее высокую оплату по сравнению с инженерами, принятыми на работу в 2003 г. Такая схема оплаты труда, в соответствии с которой работник получает свою заработную плату на протяжении первых шести-восьми лет работы на компанию, стимулирует рабочих и служащих сосредоточивать усилия на достижении целей группы, к которой они принадлежат. Некоторые японские компании начали отказываться от такого подхода к организации и оплате труда в пользу оплаты труда в зависимости от заслуг работника. Тем не менее, индивидуальный подход по-прежнему остается исключением, а не правилом.

       Мужественность/Женственность. Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность определяется Сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни. В Японии очень высокий индекс мужественности (95%). Это значит, что для Японии характерны качества: признание, требовательность, продвижение вперед, идеал в руководстве, независимость и самореализация, высокая мотивация к достижениям, решительность, четкое разделение ролей полов: мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей.

       Долгосрочность ориентации - определяет степень, в которой представителям той или иной культуры свойственны долгосрочные или краткосрочные виды на будущее в плане работы, жизнедеятельности и других аспектов социальной жизни. Для культуры Японии характерна долгосрочная ориентация на будущее (индекс 80%) , в которой ценится преданность, трудолюбие, настойчивость и бережливость.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ И ВЕДЕНИЮ ПЕРЕГОВОРОВ РОССИИ С ЯПОНИЕЙ.

 

       Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, культуру, политическое и государственное устройство. Всё это сказывается на особенностях деловых отношений и принятых правилах поведения.

       В процессе подготовки и ведения деловых переговоров национальные особенности проявляются в характере формирования делегации, механизме и степени самостоятельности в принятии решений на переговорах, ценностной ориентации участников, особенностях восприятия и мышления, наиболее характерных тактических приемах.

       Незнание национальных особенностей делового этикета может произвести на партнеров нежелательное впечатление , затруднить взаимодействие при реализации совместных проектов.

       В основе особенностей делового этикета и деловой культуры в целом лежат традиции и черты национального характера.

       Японский стиль ведения коммерческих переговоров характеризуется тем, что японские представители, когда им делают большие уступки, отвечают тем же. На любых переговорах с ними угрозы дают очень малую эффективность, хотя сами японцы на переговорах с более слабыми партнерами могут использовать угрозы как приём давления. Во время официальных переговоров японская сторона стремится избегать столкновения позиций. Для нее не характерны особые подвижки в позиции или значительные изменения в тактике ведения переговоров. В то же время японские бизнесмены уделяют много внимания развитию личных отношений с партнерами. Поэтому не следует разбирать человеческие проблемы холодно и безучастно, ибо тем самым вы можете затронуть эмоциональный настрой японского партнера. Показывайте, что вы доброжелательны и искренни. Эти черты ему особенно симпатичны.

       Японские предприниматели на переговорах обычно стараются обсудить темы, не имеющие особой значимости, затем обсуждают другие темы, также не относящиеся к основным. И чем серьезнее стоящие на повестке дня предложения, тем больше внимания уделяется малозначащим деталям. За этим кроется традиционное стремление создать соответствующую атмосферу на переговорах, установить взаимопонимание, когда все второстепенные вопросы решены и можно приступать к главным. Форсировать переговоры другой стороне не следует.

       У японцев существует особая система принятия решений, суть которой состоит в том, что в обсуждение проблемы, ее рассмотрение и согласование вовлекается большой круг лиц — от руководителя фирмы до рядового сотрудника, на что уходит немало времени. На этой же стадии определяются конкретные пути выполнения решений. Поэтому решения японской стороны всегда реализуемы и эффективны.

       Особенности национальной японской культуры и системы воспитания оказывают влияние и на процесс ведения ими переговоров. Так, если японец сказал вам, например, что будет в назначенном месте в определенный час, то можете быть уверены, что он появится там за две минуты до назначенного времени. Именно на такой предельной точности и обязательности строятся деловые взаимоотношения японцев. Точность во всем — одна из важнейших черт японского стиля переговоров.

       Японец всячески демонстрирует внимание, слушая собеседника. Часто такое поведение истолковывается европейцами как выражение согласия с излагаемой точкой зрения. На самом же деле он лишь побуждает собеседника продолжать беседу.

       На переговорах с японцами случаются недоразумения вследствие того, что в японском языке слова «да» и «нет» несколько отличаются от их употребления в других языках. На японском языке «да» необязательно означает согласие со сказанным. Иногда оно применяется для утверждения того, что сказанное услышано или понято, а не для того, чтобы выразить согласие.

      Большинство японцев испытывают антипатию к ответу на вопрос с помощью слова «нет», поскольку это слово, по их представлениям, подразумевает дисгармонию с позицией других участников переговоров, которую они по возможности стараются избегать. В частности, когда позиция на переговорах нечеткая или если мнения внутри группы разделились, японский бизнесмен может ответить положительно только для поддержания внешней стороны единства и гармонии.

       При общении с японскими коллегами можно отметить особенности их национального характера: трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, приверженность традициям, дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга, вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность, стремление к согласованным действиям в группе. 
При переговорах с японцами неприемлемо никакое давление. Необходимо избегать физического контакта — рукопожатие нежелательно. Важнейшим элементом правил хорошего тона являются поклоны. При представлении вручаются визитные карточки. Получать их надо обеими руками, в знак уважения их необходимо прочитать. Во время первой деловой встречи с представителями японских фирм, принято обмениваться письменными материалами о своих фирмах: профиль фирмы, основные данные о ней (точное название, адрес, фамилии и должности главных должностных лиц), биография главы фирмы, ассортимент выпускаемой продукции, текстовые и графические материалы, которые давали бы представление о предлагаемых вашей фирмой на японский рынок продукции, технологиях и услугах. Кроме того, желательно представить дополнительную информацию об отличительных особенностях вашей продукции по сравнению с продукцией конкурентов. С самого начала переговоров после представления и обмена визитными карточками надо подать чай. Во время переговоров с японцами нельзя произносить твердое “нет”. Надо отвечать более уклончиво: ”Мы подумаем над вашим предложением”. 
Японцы не допускают к бизнесу женщин и никогда не допускают их к переговорам. Они также относятся с недоверием к присутствию на переговорах женщин с нашей стороны. Старайтесь не дарить цветов, т.к. для японцев они символичны.