Разработка проекта аптеки

 

Отсюда следует, следующая структура аптеки:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     Подбор персонала  преследует две цели: укомплектовать  компанию квалифицированными кадрами  и создать внешний кадровый  резерв.

     Для подбора  персонала используются специализированные  сайты: hh.ru, superjob.ru, rabota.ru и т.п. Вакансии  публикуются в печатных изданиях  посвящённых подбору персонала. Используются личные связи. Например, при приёме заведующей аптеки она приводит с собой лучших фармацевтов.

     Обучение персонала  строиться следующим образом: для  вновь принятых сотрудников проводится  адаптация. Вновь принятый сотрудник  прикрепляется к более опытному  сотруднику, то есть происходит  обучение на рабочем месте. В  дальнейшем сотрудники проходят  тренинги по активным продажам, по конфликтам. С определённой  периодичностью проводятся обучения  по фарм. минимуму с последующим  тестированием.

     Требования к сотрудникам фармацевтической организации:

     Кандидат со  средним фармацевтическим образованием  обычно востребован для работы  в аптеках на должности фармацевта. Критерии подбора таких специалистов достаточно стандартны: среднее фармацевтическое образование, наличие медицинской книжки, сертификат, желателен опыт работы. Что касается личных качеств специалиста, то на первом месте стоят коммуникативные навыки, так как необходимо не просто продать нужный препарат, а проконсультировать клиента, в случае отсутствия препарата предложить аналог, посоветовать другие лекарственные средства.

     Кандидат с  высшим фармацевтическим образованием (провизор) может рассчитывать на  работу не только в аптеке, но и в фармацевтической компании, как производителе, так и дистрибьюторе.

     Продакт-менеджеры, специалисты по сертификации, регистрации, менеджеры по продажам, заведующие складом, медицинские представители - также нередко специалисты с высшим фармацевтическим образованием. И критерии подбора таких специалистов совершенно разные в зависимости от позиции, уровня компании, требований заказчика и условий работы.

     Представим требования к некоторым категориям наших сотрудников:

-Фармацевт - провизор

• Высшее/среднее специальное фармацевтическое образование, подтвержденное сертификатом;
• Навыки работы с покупателями от трёх лет;
• Знание фармацевтического порядка;
• Коммуникабельность, стрессоустойчивость;
• Владение ПК

-Заведующая аптекой:

• Опыт работы заведующей аптекой от трёх лет
• Опыт управление персоналом
• Опыт работы с ассортиментом аптеки от 6000 позиций
• Хорошее владение компьютером

-Бухгалтер

• Обязателен опыт работы в аптеке (розница)  от двух лет
• Знание налогового законодательства
• Опыт начисления заработной платы для сотрудников и налогов с ФОТ,подготовка сведений для ПФР и ФСС
• Знания программ 1С 8.2‚ MS Office‚ Тензор‚ Консультант плюс , Excel

     Совершенствование  методов экономического стимулирования  персонала в аптеке должно  основываться на установлении  зависимости между оплатой труда  и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда  самого работника.

     Применяется  материальная и нематериальная  мотивация. Сначала рассмотрим материальную мотивацию:

    Чтобы правильно  мотивировать персонал, нужно понимать, что мы хотим от него получить.

    Так, если главная  задача организации получения  чистой прибыли, то от сотрудника, работающего за первым столом мы хотим получить максимальный товарооборот, значит мотивировать его можно на процент от индивидуального товарооборота. Но можно сделать мотивацию ещё более интересной, мотивировать фармацевта не на процент от товарооборота, а на процент от индивидуальной валовой прибыли. В этом случае сотрудник будет заинтересован в продаже высокомаржинальных позиций, что повысит прибыльность аптеки, то есть увеличит процентную наценку по аптеке.

     Таким образом, мотивация может выглядеть так:

Зарплата = оклад + 5% от индивидуальной валовой прибыли.

     Но заведующей аптеки надо дать рычаги влияния на подчинённых ей фармацевтов. Введём коэффициент заведующей (Кзав). Теперь мотивация выглядит так:

Зарплата = оклад + (5% от индивидуальной валовой прибыли) х Кзав

     Заведующая аптеки может влиять как на товарооборот через своих подчинённых, так и на издержки аптеки, поэтому мотивируем её на дельту чистой прибыли. Дельта чистой прибыли: отношение прибыли месяца этого года к этому же месяцу прошлого года. Мотивация может выглядеть так:

Зарплата = оклад + 2% от дельты чистой прибыли.

     Но на начальном этапе, в новой точке будет фиксированная зарплата.

     А нематериальная мотивация, может выглядеть следующим образом:

-возможность приобретать  лекарственные препараты по себестоимости

-поддержание благоприятного  психологического климата в коллективе

-грамоты и вымпелы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Меры по оптимизации рисков

 

     В ходе реализации проекта может возникнуть ряд проблем, которые нужно предупреждать заранее или решать по мере возникновения, вот наиболее часто встречающиеся:

1)- недобросовестное отношение персонала к работе, грубость по отношению к клиентам, может привести к снижению товарооборота

   - воровство, недостачи, ведёт к ухудшению психологического климата в коллективе, повышению расходов.

Мероприятия:

• тренинги и обучение персонала, правильное введение в должность новых сотрудников, курирование молодых специалистов более опытными;

• административные меры в случаях недобросовестного отношения к работе, грубости по отношению к клиентам и друг другу;

• внедрить систему мотивации от объёмов личных продаж.

2)- риск возникновения конфликта с поставщиками, ведёт к потере делового партнёра

  - риск поставки некачественного, поддельного товара, ведёт к наложению штрафа, приостановке действия лицензии

Мероприятия:

• Контроль за оборачиваемостью товарного запаса в аптеке с целью сокращения товарного остатка, что приведёт к своевременности расчётов  за товар;

• Поиск надежных поставщиков, ориентация на нескольких поставщиков аналогичного товара, постоянный личный контакт со старшими менеджерами фирмы-поставщика;

• Усиление входного контроля (проверка качества, сроков годности, комплектности).

3)- ошибка в ценообразовании – штраф, приостановка лицензии

Мероприятия:

• у нас в сети эта проблема будет решена за счёт автоматизации программы, программа сама проверяет наценки и блокирует товар в случае критических отклонений, плюс контроль со стороны заведующих аптек.

4)- ценовая конкуренция – снижение товарооборота

Мероприятия:

• Здесь нужен выбор наиболее выгодных поставщиков и закупка по более низким ценам, вести переговоры с поставщиками о более выгодных закупках, ценовых скидках;

• постоянный сбор информации о ценах конкурентах, через аптечную справку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5 Бюджет и финансы

 

     Расчет бюджета  предприятия представляет собой  основной процесс при планировании  будущей деятельности и прогнозировании  доходов и расходов компании. Он определят потребность организации  в ресурсах, которые необходимы  для получения прибыли, и дает  количественную характеристику  перспективам существования фирмы.

     Расходы по  новому проекту возьмет на  себя сеть аптек ООО «Лекарь - 1» так как она открывает  еще одну точку, которая будет  располагаться в торговом центре.

Затраты на создание компании:

• Отделка помещения 200 тысяч рублей. Главное здесь — это аккуратность и чистота отделки. На дизайн посетители будут смотреть в последнюю очередь, поэтому на нем можно сэкономить.
• Покупка оборудования: стеллажи, шкафчики, холодильники, сейфы для хранения различных веществ - 250 тысяч рублей.
• Программное обеспечение, кассовое оборудование, компьютеры, реклама, прочие расходы - 200 тысяч рублей.
• Получение паспорта аптеки, лицензии на торговлю медпрепаратами, заключение от СЭС и Пожарной службы — 100 тысяч рублей. Самый непредсказуемый этап, сопряженный и с нервными затратами тоже. Нельзя предугадать, как скоро деятельность будет оформлена официально — это может занять пару месяцев, а может и полгода.

Общие затраты составляют:  750 000 руб.

     Сумма затрат в месяц:

• запас лекарственных средств - 300 тысяч рублей
• аренда помещения на период создания - 20 тысяч рублей
• з/п персоналу:

фармацевт (провизор) = 30 000 руб.

фармацевт (провизор) = 30 000 руб.

заведующая аптеки = 45 000 руб.

бухгалтер = 50 000 руб.

Уборщица =10 000 руб.

Итого: 485 000 руб.

     Просчитаем страховые взносы:

Фонд Социального Страхования (2,9%) = 4 785 руб.

Федеральный Фонд Обязательного Медицинского Страхования (5,1%) = 8 415 руб.

Пенсионный Фонд (22%) = 36 300 руб.

Страхование несчастных случаев и профессиональных заболеваний (0,2% по ОКВЭД 52.31) = 330 руб.

Все страховые взносы будут (30,2%) = 49 830 руб.

Расходы по проекту = 485 000 + 49 830 = 534 830 руб.

     Далее рассчитаем выручку от продаж по трем сценариям: 

1)При минимальной выручке:

Ожидается, что при прохождении 100 человек в день с чеком в 200 рублей, ежедневный оборот составит 20 000 руб.

Ежемесячная выручка от продаж составит: 600 000 руб.

2)При базовой:

Ожидается, что при прохождении 100 человек в день со средним чеком в 350 рублей, ежедневный оборот составит 35 000 руб.

Ежемесячная выручка от продаж составит: 1 050 000 руб.

3)При максимальной:

Ожидается, что при прохождении 100 человек в день с чеком в 500 рублей, ежедневный оборот составит 50 000 руб.

Ежемесячная выручка от продаж составит: 1 500 000 руб.

    Ежемесячная валовая прибыль:

1) При минимальной:

600 000 – 534 830 = 65 170 руб.

2) При базовой:

1 050 000 – 534 000 =516 000 руб.

3) При максимальной:

1 500 000 – 534 830 = 965 170 руб.

     Так как все расходы на себя берет ООО «Лекарь - 1» и оплата банковских процентов, каких-либо кредитов и пр. не входит в расходы на проект, следовательно, Валовая прибыль будет равна Текущей прибыли.

     Налог на прибыть (20%):

1)При минимальной:

20% от 65 170 = 13 034 руб.

2)При базовой:

20% от 516 000 = 103 200 руб.

3)При максимальной:

20% от 965 170 = 193 034 руб.

     Чистая прибыть с проекта = Текущая прибыль – Налог на прибыль

1)При минимальной:

65 170 - 13 034 =52 136 руб.

2)При базовой:

516 000 - 103 200 = 412 800 руб.

3)При максимальной:

965 170 - 193 034 = 772 136 руб.

     Рентабельность проекта = Чистая прибыль / Расходы

1) При минимальной:

52 136 / 534 830 = 0,1%

2) При базовой:

412 800 / 534 830 = 0,77%

3) При максимальной:

772 136 / 534 830 = 1,44%

     Срок окупаемости = капитальные вложения / годовая прибыль

1) При минимальной:

(534 830 + 750 000)*12 / (52 136 * 12) = (1 284 830*12) / 625 632 = 15 417 960 / 625 632 = 24,6 года

2) При базовой:

(534 830 + 750 000)*12 / (412 800 * 12) = (1 284 830*12) / 4 953 600 = 15 417 960 / 4 953 600 = 3,1 года

3) При максимальной:

(534 830 + 750 000)*12 / (772 136 * 12) = (1 284 830*12) / 9 265 632 = 15 417 960 / 9 265 632 = 1,7 года

     Экономическая эффективность = годовая прибыль / капитальные вложения

1) При минимальной:

(52 136 * 12) /(534 830 + 750 000) *12= 625 632 / (1 284 830*12) = 625 632 / 15 417 960 = 0,04

2) При базовой:

(412 800 * 12) / (534 830 + 750 000) *12 = 4 953 600 / (1 284 830*12) = 4 953 600 / 15 417 960 = 0,32

3) При максимальной:

(772 136 * 12) / (534 830 + 750 000) *12 = 9 265 632 / (1 284 830*12) = 9 265 632 / 15 417 960 = 0,6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

     На основе  проведенного нами исследования  можно сделать следующие вывод: управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.