Порядок и разработка бюджетного метода

Бюджетный метод  включает в себя несколько этапов:

1. На данном этапе формируется политика предприятия на основе предвидения и оценки сложившихся ситуаций. Предвидение представляет собой прогноз в развитии производства. Это прогнозирование осуществляется в следующем порядке: сначала изучается обстановка на рынке, на основании этого делается прогноз на перспективу и с учетом этого прогноза вырабатываются цели развития предприятия на ближайшую перспективу.
2. На данном этапе производится координация деятельности всех подразделений предприятия, т.е. деятельность всех подразделения направлена на достижение общей цели предприятия.

Цель предприятия  может быть выражена по следующим  направлениям:

- расширение или сужение  производства;

- направление распределения  прибыли между работниками;

- разработка конкретных  мер по обеспечению надежности существования предприятия в перспективе.

Цель предприятия определяется различными методами.

 Первый метод определения целей предприятия – сбор и анализ исходной информации различных служб предприятий и обобщение ее руководителем.    

-12-

Второй  метод определения целей предприятия – метод оценки, который предполагает участие всех работников в разработке бюджета, что в свою очередь объединяет коллектив, создает корпоративный дух, т.е. коллективную заинтересованность в общих делах предприятия. Этот метод имеет свой недостаток: участие в разработке целей различных служб может привести к несовпадению их интересов, более того, этот метод может привести к занижению возможностей предприятия.

Третий  метод определения целей предприятия – сначала экономическая служба докладывает дирекции свое мнение о цели предприятия, дирекция принимает решение и затем это решение доводится до сведения всех исполнителей, которые должны все выполнить и доложить замечания.

3. Производится контроль и измерение полученных результатов деятельности предприятия. На данном этапе производится анализ и корректировка выполнения плана производства, которая осуществляется на основании выявленных недостатков.

Самым трудным в бюджетном  управлении является этап внедрения бюджетного метода на предприятие. И с этого момента по существу начинается серьезная работа руководителя  по организации процесса разработки данного метода.

Первоначально при разработке бюджетного метода управления на предприятии создается Бюджетный комитет и назначается руководитель комитета.

 Бюджетный комитет - это совещательный орган, т.е. группа компетентных специалистов и управленцев по основным направлениям деятельности предприятия, наделенных дополнительными полномочиями. Он координирует работу различных служб предприятия по разработке операционных бюджетов.

-13-

«Функции бюджетного комитета:

• разработка внутренних стандартов бюджетного управления;
• анализ бюджетных оценок, предложенных руководителями подразделений и их утверждение;
• анализ предложенных бюджетов, подготовка рекомендаций;
• обеспечение процесса разработки бюджета на предприятии;
• контроль выполнения бюджета.»¹

Аналогом совещательного органа управления может быть ранее распространенное на предприятиях “постоянно действующее производственное совещание” (ПДПС).

Необходимо также  назначение должностного лица предприятия, которое отвечало бы за текущую работу по бюджетному управлению – бюджетного координатора или директора по бюджету.

Бюджетный координатор (директор по бюджету) отвечает за:

• подготовительный процесс;
• стандартизацию плановых и отчетных форм;
• сбор и сопоставление данных;
• проверку информации;
• предоставление отчетов.

Бюджетный метод управления на предприятии предполагает, прежде всего, совершенствование информационных связей в существующей организационно-

  ¹ Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002.-61 с.

-14-

управленческой  структуре. Организационная структура предприятия определяет функции отдельных подразделений и ответственность их руководителей. Поэтому именно организационная структура является отправной точкой для построения системы бюджетного планирования и управления, поскольку она определяет контролируемость затрат и порядок их группировки по центрам ответственности.

В первую очередь  необходима группировка подразделений  как центров финансовой ответственности.

Центры  финансовой ответственности - это подразделения предприятия, руководители которых несут ответственность за их деятельность на протяжении определённого периода времени. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, предприятие в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения, и кто за них отвечает.

При разработке бюджетного метода важно определить горизонт бюджетного управления. Для рационального сочетания краткосрочного и оперативного планирования, с учетом специфики промышленных предприятий могут использоваться следующие виды бюджетов:

• Месячный бюджет – составляется на следующий месяц с подекадной или понедельной разбивкой, входит составной частью в трехмесячный бюджет и является основным рабочим (оперативным) планом для управления текущей деятельностью предприятия.

-15-

• Трехмесячный “скользящий” бюджет – составляется на квартал с разбивкой по месяцам, бюджет первого месяца – подекадный (понедельный). По итогам прошедшего месяца происходит “сдвиг” планового горизонта на один месяц.
• Годовой бюджет – составляется в конце года на следующий год, с учетом “бюджетных рамок” долгосрочного бизнес-плана для планируемого года.

Часто говорят  о формулировании миссии предприятия  для правильного определения  горизонта планирования, о безусловной  важности для бюджетного управления дальних стратегических целей. Основное, что ограничивает горизонт планирования – это неопределенности рынка, недостаточная точность маркетинговых прогнозов.

Ничего не будет  получаться также без регламентации  процесса бюджетного управления: определения информации для составления бюджета, сроков представления этой информации и ответственных за это лиц, регламентации на уровне должностных инструкций места каждого исполнителя в системе составления основного бюджета. Создание регламента документооборота и порядка обмена информацией – один из важнейших этапов внедрения бюджетного метода.

«Итогом усилий по организации метода бюджетного управления является разработка графика документооборота. Необходимо увязать все процедуры, усилия отдельных структурных подразделений на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему управления.»¹ Набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей по вопросам

  ¹ Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник.- М.: ИНФРА-М. 2001.- 147с.

-16-

бюджетного планирования и управления обычно называется Руководство по бюджету. Эти инструкции выполняют функцию стандарта предприятия - свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ.

Нет нормативных  документов, которые регламентируют внутренние стандарты на предприятии. Каждое предприятие положения стандарта  определяет самостоятельно.

В применении к бюджетному методу управления, в стандартах предприятия должны быть определены:

• центры финансовой ответственности;
• нормативы расходов сырья и материалов для выпуска продукции;
• нормативы расходов на заработную плату;
• система оплаты труда, существующая на предприятии;
• норматив накладных расходов;
• база распределения накладных расходов;
• перечень объектов информации для составления бюджета, сроки представления этой информации и ответственных за это лиц;
• бюджетный комитет и руководитель комитета;
• место каждого исполнителя в системе составления основного бюджета;
• период для сопоставления бюджета и фактических данных, ответственный за эту работу, сроки представления этой информации и кому она адресуется;
• документооборот и порядок обмена информацией;
• создание информационной базы (данные берутся из управленческого учета).

«Процесс бюджетного управления должен осуществляться в трех направлениях:

-17-

Подготовка  функциональных бюджетов, т.е. бюджетов подразделений предприятия. Соответственно подразделения предприятия, для которого может быть составлен отдельный бюджет и осуществлен контроль его исполнения, является бюджетным центром.

Разработка  стандартов (норм) затрат на производство отдельных видов номенклатуры продукции, периодический мониторинг затрат и проведение ассортиментного анализа при изменении плановых отпускных цен.

Создание и  поддержание информационной базы для бюджетного управления.»¹

На основании  бюджетов отдельных подразделений  определяется ставка распределения  их накладных затрат между отдельными видами продукции. Это дает возможность составить нормативную калькуляцию полной производственной себестоимости единицы продукции. На основании бюджетов всех подразделений готовится основной (сводный) бюджет предприятия.

Для успешного  внедрения бюджетного метода важно выполнение предприятием необходимых организационных предпосылок, в первую очередь по сбору и анализу информации управленческого учета. Как показывает опыт, выполнение организационных предпосылок внедрения бюджетного планирования на первых же этапах работы способствует совершенствованию системы управленческого учета, улучшению управления, как подразделениями предприятия, так и предприятием в целом. Анализ структуры затрат предприятия на этапе подготовки и внедрения бюджетного планирования способствует снижению себестоимости продукции, услуг.

¹ Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002.-149 с.

-18-

Одной из особенностей бюджетного метода управления является неопределенность прогнозов на перспективу. Неопределенность предвидений может относится к ценам на сырьевые материалы, к заработной плате и вообще к затратам и продажным ценам. Если изменения затрат или цен приводит к изменению результатов, то ошибки, допускаемые в деятельности предприятия, имеют такие же последствия. Кроме того, они затрагивают всю систему управления в целом; условия производства, закупки, запасы, наличие денежных средств – все это подвергается изменениям. Если изменения значительны, то уже первое отклонение является показательным и прежний бюджет оказывается полностью искаженным. В этом случае остается выбор: или отказаться от констатации целого ряда отклонений, превосходящих по своим размерам отклонения, на которые можно воздействовать, или скорректировать бюджет в процессе его выполнения. Однако такие запоздалые исправления обходятся дорого и могут иметь неблагоприятные последствия. Поэтому если изменения в деятельности предприятия вполне вероятны, то более целесообразно разработать несколько вариантов бюджетов.

Количество бюджетов, разрабатываемых на предприятии  может быть различным, это зависит  от размеров предприятия и от его  отраслевой принадлежности.

К числу основных бюджетов, которые могут быть разработаны  на крупных предприятиях относятся:

• бюджет сбыта продукции;
• бюджет производства продукции;
• бюджет рабочей силы;
• бюджет затрат на производство;
• бюджет снабжения;
• бюджет косвенных расходов:

-бюджет расходов  по сбыту продукции;

-19-

-бюджет административных  и финансовых расходов;

• бюджет денежных средств;
• бюджет капиталовложений.

Бюджет является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом  начале бюджетного периода бюджет представляет собой план или норматив; в конце  и в течение бюджетного периода  он служит средством контроля, с помощью которого менеджмент может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.