Отчет по практике в магазинах «Гейзер»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Организация  процедуры оценки и аттестации  персонала.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Сеть магазинов «Гейзер» в данный момент имеет небольшой штат, численностью 19 человек, поэтому оценка персонала и труда осуществляется намного проще и легче, чем в больших организациях. И дешевле.

Оценка труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

• оценка перспектив эффективной деятельности;

• оценка роста;

• ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Цели аттестации персонала

Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника.  2. Определение соответствия их занимаемой должности.  3. Выявление недостатков в уровне подготовки.  4. Составление плана развития работника
Дополнительные	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)  2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.  3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.  2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.   2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

 

 

Для аттестации персонала используется метод «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

Опросник для аттестации составлен самостоятельно, использовав модель компетенции компании, но взят на основе уже разработанных опросников.

Проводится  аттестация  устно менеджером по уп раз в год.

 

 

Развитие.

Развитие персонала - проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Обучение персонала.

Можно выделить два основных понятия - обучение и подготовка. Не смотря на свою схожесть, они не тождественны.

Обучение - развитие общего интеллекта.

Подготовка - приобретение знаний и навыков, относящихся к выполненной работе.

 

Методы обучения персонала в магазинах «Гейзер»:

• самообразование персонала;

• краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;

• краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы;

• наставничество.

.

1.Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Так как данная организация имеет маленький штат и доход, то обучение персонала будет весьма затратным делом. Следовательно, самообразование является выгодным для компании.  Сотрудники используют:

-Чтение литературы, взятой на  фирмах-поставщиках;

-Просмотр он-лайн обучающих  роликов (связанных с сантехникой, водоснабжением, отоплением и канализацией);

-Интернет.

 

2,3. Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, конференции и выставки, где происходит обмен опытом.

4.Наставничество  Процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий.

 

В магазинах «Гейзер» используется подход к структуре обучения «70-20-10» . Суть подхода проста:

— 70 % времени занимает обучение за счет решения реальных задач на своем рабочем месте;

— 20 % времени занимает обучение на рабочем месте с более опытным сотрудником: наставничество, тьюторство и т. д.;

— 10 % времени занимает обучение в учебных классах: семинары, тренинги и т. д.

 

Таблица 1 . Сравнение внутреннего и внешнего обучения.

Внутрифирменное обучение	Внешнее обучение
Возможность приспособить содержание и сроки обучения к потребностям организации (+)	Отсутствие прямой связи с потребностями организации, отрыв от практики, навязывание программ и методов обучения (-)
Возможность прервать обучение в связи с производственной необходимостью и отозвать работника (+/-)	Невозможность отзыва работника(+/-)
Возможность использования собственного оборудования и технологий (+), ограниченность новой информации (-)	Возможность использования специальных средств обучения и тренажеров, получения новой информации (+)
Экономичность (+)
Ограниченность выбора квалифицированных преподавательских кадров (-)	Широкий выбор и высокая квалификация преподавателей (+)

 

 

 

 

Таблица  2. Расходы  на обучение 2013г.

Сотрудник	Методы	Время	Затраты
Менеджер по поиску клиентов и поставщиков	Наставничество (директор)	3 месяца	0р.
Водитель	Самообучение	3 дня	0р.
Менеджер по продажам (2)	Наставничество Семинар (с отрывом от работы) Повышение квалификации.	1 месяц 2 недели	1000р. 3000р.
Кассир (2)	Курсы(Тренинг) программа 1с (с отрывом от работы) Повышение квалификации.	2 недели	2500р.
Менеджер по УП	Долгосрочное обучение за счет сотрудника (Университет)	5 лет	0р.
Директор	Самообучение, Семинар по улучшению малого бизнеса (Волгоград) Семинар (Ростов)	Постоянно 1 неделя       2 недели	0р. 30тыс.р.       20тыс.р.

 

 

Итого: 60,5тыс.р. в год

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Основные положения схемы построения материальной мотивации в магазинах «Гейзер».

Система оплаты труда и мотивации персонала магазинов «Гейзер» направлена на обеспечение стабильного гарантированного развития компании. Цель системы оплаты труда состоит в определении доли и вклада каждого работника.

Основу для выплаты заработной платы работникам подразделений составляет фонд оплаты труда, который включает следующие выплаты в денежной форме:

Заработная плата в денежной форме:

• заработная плата за выполненную работу;

• выплаты стимулирующего характера;

• выплаты компенсирующего характера, связанные с особым режимом работы и условиями труда;

 

Система оплаты труда и мотивации персонала основана на следующих принципах:

• ориентация на достижение конечного результата;

• сочетание коллективного и личного интереса;

• оплата в зависимости от количества и сложности труда;

• отказ от уравниловки в зарплате;

• оценка труда производится непосредственно руководителем;

• дополнительная оплата за счет социальных благ и гарантий;

• штрафование за нанесение материального и морального ущерба.

• Прозрачность.

 

 

 

 

 

Таблица 2.-Зарплаты сотрудников

Должность	Метод начисления	Средняя в день	Средняя в месяц
Заместитель директора	Оклад (без премий)	1600р	50000р (сдельная)
Менеджер по управлению персоналом	Оклад (без премий)	1000р	30000р (сдельная)
Менеджер по продажам	Оклад +% от продаж	300 +700	15-20000р (повременная 7/7)
Администратор по управлению бизнес-процессом	Оклад +перевыполнение нормы	500 +200	15000р (сдельная)
Кассир	Оклад +% от продаж	300 +700р	20000р (повременная)
Водитель	Оклад	500р	15000р (сдельная)
Грузчик	От количества машин	1=200р	10000р (сдельная)