Особенности развития малого и среднего предпринимательства

Учитывая внутренние свойства национальной экономической среды, такая эластичность стратегического планирования переходит в гиперэластичность, гипердинамику. Успех развития той или иной фирмы будет напрямую связан с готовностью как можно быстрее реагировать на внешние экономические изменения. Стратегия в этом случае будет играть роль направляющую, а тактические цели будут меняться очень быстро. Поэтому основным фактором успешного развития малого и среднего бизнеса в России по-прежнему выступает оперативность, быстрота реакции на изменения внешней среды, включающие в себя не только изменения структуры рынка и характера конкуренции, но и нестабильность в сфере налогообложения и законодательства.

Планируя расширение своего бизнеса в России, всегда нужно помнить еще об одной отличительной черте, связанной с особенностями развития малого и среднего бизнеса в России. Речь идет об “оборонительном” характере основной стратегической линии. Планируя расширение объемов продаж, выхода на новые рынки с производимой продукцией, всегда нужно иметь в виду, что затраты на возможные пути отступления у российских предпринимателей гораздо больше, чем у аналогичных западных фирм, и что гибкость и оперативность принимаемых решений всегда будет залогом успешного развития дела.

Прежде чем перейти к рассмотрению стратегий, используемых малыми предприятиями, необходимо уточнить само понятие “стратегия”. В научной литературе существует несколько толкований этого понятия. В одном из них под стратегией понимается “генеральное направление действия организации, следование которому должно привести её к достижению своих целей”. Другими словами, стратегия - это инструмент достижения долгосрочной цели. Она объясняет, что нужно сделать, чтобы достичь конкретной цели. Необходимо сказать, что нет одного оптимального подхода к определению стратегии, существуют различия, зависящие от размеров организации.  Процесс определения стратегии в организациях малого и среднего бизнеса значительно отличается как по своей природе, так и по требованиям. Это обусловлено следующими обстоятельствами:

- малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг.

- ресурсы малого и среднего предприятия ограничены.

- основное их конкурентное преимущество - это способность быстро меняться.

- в основном, не имеют  формальных процедур для наблюдения  за внешней средой, для создания  прогнозов или оценки и контроля  стратегии, которой они руководствуются  в данное время.

- основная часть управленческого аппарата получила свои знания в процессе работы. Более того, они имеют тенденцию полагаться на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры.

Из-за этих причин процесс формулирования стратегии менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях. Но это не значит, что малые и средние предприятия совсем не занимаются разработкой стратегии или делают это недостаточно хорошо. На самом деле, в некоторых фирмах проводится очень эффективная разработка стратегии, даже если она неформальная и значительно упрощенная. Эксперты стратегического планирования считают, что в малом бизнесе стратегии должны формулироваться командой высшего руководства за столом переговоров. “Рассудительность, опыт, интуиция и хорошо проведенное обсуждение - вот ключ к успеху”.

В таблице 2 представлены следующие стратегии развития малого бизнеса:

 

Таблица 2 - Основные виды стратегии малой фирмы

Форма существующей фирмы	Продукт малой фирмы
	Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации	«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера
Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм	«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

 

 

 

1 Стратегия копирования.

В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей:

- выпускать марочный продукт по лицензии крупной фирмы;

- осваивать и выпускать копию, прообразом которой является какой-либо оригинальный продукт. Конкурентоспособность “копии” обеспечивается значительно меньшей ценой, так как все расходы на научно-исследовательские разработки продукта и рекламные затраты несут крупные фирмы, выпускающие оригинальный товар.

2 Стратегия оптимального размера.

Эта стратегия заключается в освоении мелкомасштабных, специализированных рынков и тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытового обслуживания, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особенного спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги, выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и так далее). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

3 Стратегия участия в продукте крупной фирмы.

В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали, узлы, комплектующие у малых предприятий. В свою очередь, малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику “ограничения доли оборота на одного крупного клиента”, согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому их крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%. Активно сотрудничая с крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

4 Стратегия участия в системе сбыта (использования преимуществ) крупной фирмы.

Малые фирмы выступают в качестве представителей крупной, участвуя при этом в её сбытовой сети (заказы, продвижение и реализация товаров, сервисное и послепродажное обслуживание). В сферах торговли и услуг издержки производителя значительно ниже, чем в промышленности, поэтому организация бизнеса в этих сферах требует относительно небольших средств. Конкурентоспособность малых предприятий проявляется в первую очередь в работе на мелкомасштабных рынках, то есть в непосредственном контакте с потребителем.

Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий. В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует прежде всего свои главные преимущества - гибкость, мобильность, территориальную маневренность.

Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию фирмы. Следующие две связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.

Удачной формой сотрудничества крупных и малых фирм в торговле и сфере услуг является “франчайзинг”. В соответствии с франчайзным соглашением франчайзер - крупная родительская компания - обязуется снабжать малую фирму, действующую в рамках оговоренной территории, своими товарами, рекламными услугами, отработанной технологией бизнеса и предоставить ей торговую марку, финансовую помощь. При этом малая фирма (франчайзи) обязуется предоставить франчайзеру услуги в области менеджмента и маркетинга с учетом местных условий и выплатить крупный первоначальный взнос, а затем отчислять определенные проценты от объема продаж. Малой фирме запрещается продавать товары конкурирующих фирм, устанавливаются достаточно жесткие правила поведения на рынке.

Чаще всего к системе франчайзинга прибегают в сферах общественного питания, розничной торговли, дилерской продажи автомобилей и сложной бытовой техники. Удачное сочетание интересов и преимуществ малого и крупного бизнеса позволяет сделать вывод о том, что в перспективе франчайзинг получит дальнейшее развитие. Существует три основных вида франчайзинга.

Товарный - это способ ведения бизнеса, при котором франчайзи покупает у ведущей компании право на продажу товаров с его торговой маркой. Товарный франчайзинг представляет собой распределительную систему для сбыта товаров, изготовленных франчайзером.

Торговля автомобилями является, пожалуй, наиболее известным примером торгового франчайзинга.

Деловой - этот вид представляет собой выдачу лицензии на торговый знак и способ ведения розничной торговли товарами и /или услугами. Франчайзер обычно не изготавливает продукцию, но может являться поставщиком сырья (специй, компонентов, услуг по торговому знаку, упаковочного материала) и готовой продукции, используемой франчайзи в своей работе. Франчайзи обычно занимаются предоставлением услуг, но могут также производить продукцию и в связи с этим создавать её (рестораны быстрого обслуживания, службы замены автомобильных деталей).

Производственный - малое предприятие включается в полный цикл хозяйственной деятельности ведущей компании, выполняя технологический процесс, обучение персонала и так далее. Франчайзер выдает лицензию на производство продукции под его торговой маркой. Наиболее известным примером производственного франчайзинга является производство безалкогольных напитков. Франчайзер предоставляет “секретный” сироп и выдает лицензию на его использование для производства напитков, продаваемых под торговой маркой франчайзера.

Для многих малых предприятий франчайзинг является единственным реальным способом стать владельцем бизнеса, так как они не имеют опыта и не располагают достаточными финансовыми средствами.

 

Для средних фирм характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (таблица 3).

Таблица 3 - Матрица стратегий средних фирм

Темпы роста фирмы	Темпы роста фирмы
	умеренные	ускоренные
умеренные	Поле 1: стратегия сохранения	Поле 2: стратегия поиска захватчика
ускоренные	Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши	Поле 4: стратегия лидерства в нише

 

 

1 Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

2 Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

3 Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

- фирма растет так же  быстро, как и рыночная ниша;

- фирма должна иметь  соответствующие ресурсы для  поддержания своего ускоренного  роста.

4 Стратегия лидерства в нише. Стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

 

 

2 Особенности развития малого и среднего предпринимательства

 

2.1. Оценка развития малого  и среднего предпринимательства (на примере региона – Кировской  области)

 

Одним из приоритетных направлений государственной политики является развитие малого бизнеса. Решение этой задачи требует создания благоприятных правовых и экономических условий для интенсивного развития малого предпринимательства, которое в свою очередь способствует формированию рыночной структуры экономики, росту налогооблагаемой базы для бюджетов всех уровней, обеспечивает занятость населения и насыщает рынок товарами и услугами.

При разработке стратегии региона, независимо от выбранного сценария, первоочередной задачей является подготовка информационно-аналитической базы.

По оценочным данным департамента развития предпринимательства и торговли на территории Кировской области в 2011 году осуществляли хозяйственную деятельность свыше 54680 субъектов малого предпринимательства, в том числе 10994 малых предприятия и 43,2 тысячи индивидуальных предпринимателей, 490 крестьянских (фермерских) хозяйств. Численность средних фирм на конец 2011 года составила 232 единицы. По сравнению с 2010 годом общее количество субъектов малого предпринимательства снизилось на 119 единиц (0,2%). Это произошло из-за снижения численности индивидуальных предпринимателей на 250 человек (0,6%) и крестьянских (фермерских) хозяйств на 19 единиц (3,7%). При этом количество малых предприятий увеличилось на 150 единиц (1,4%).