Социально-психологический портрет современного руководителя

Индекс  константности образов руководителей  среднего звена составил 2,7 года, а  молодых руководителей (низовое звено) - 2,4 года. На основе экспериментальных данных можно сделать вывод о том, что константность образов понижается с повышением уровня в иерархии системы управления.      

Ближайшая зона карьеры руководителей низового звена не отличается от этой зоны среднего звена системы управления. Она определяется интенсивностью как характеристикой образа и не связана с другими характеристиками, в том числе личностными особенностями руководителей. Обнаружена линейная корреляционная связь временных отрезков до начала первого планируемого должностного продвижения и интегральных показателей готовности к прогнозированию, которые выражают отношение степени уверенности в точности прогноза в нормальных и экстремальных (высокий уровень неопределенности) условиях и связаны с индивидуальными особенностями руководителей. Чем выше уровень распознавания условий повышенной неопределенности при прогнозировании, не связанном с карьерой, тем значительнее временной промежуток до ближайшего предполагаемого должностного продвижения.     

В экспериментальном исследовании целостность образа проявлялась  в определении ожидаемых должностных уровней до конца управленческого пути с констатацией характера его окончания (пенсия, другая трудовая деятельность, смерть и т. п. ).     

Реальный  управленческий путь в значительной степени зависит от личностных свойств. Тревожность и близкие к ней показатели нейротизма и эмоциональной устойчивости связаны с управленческим возрастом (r=0,455; r=0,5; r=0,39; р<0,01), продолжительностью работы в каждой из должностей (r=0,42; r=0,38; r=0,43; р<0,01) и на каждом из уровней иерархии системы управления (r=0,46; r=0,39; r=0,4; р<0,01). Общительность и высокий уровень самоконтроля сокращают продолжительность работы руководителей на каждом из уровней иерархии. Высокий уровень самоконтроля обеспечивает снижение управленческого возраста. Склонность к точному расчету приводит к сокращению количества пройденных ступеней (r=0,42; р<0,01).     

В образе будущего отражаются характеристики прошлого, пройденного управленческого  пути. Средняя реальная продолжительность работы на разных должностях определяет количество планируемых должностей и общую продолжительность планируемого периода, т. е. высокая скорость реального продвижения изменяет пространственно-временные характеристики образа будущего. Центральное значение для образа карьеры имеет конечная планируемая должность, цель управленческого развития. Она определяется управленческим возрастом, скоростью продвижения, занимаемой должностью (уровнем в иерархии системы управления), количеством пройденных за управленческий путь ступеней. Конечная цель определяет пространственно-временные характеристики образа будущего. Более высокий планируемый конечный должностной уровень предполагает большее количество планируемых ступеней, более поздний возраст вступления в последнюю должность, увеличение планируемого интервала времени.     

При высоком уровне интеллектуального  развития увеличивается продолжительность  планируемого периода и снижаются  характеристики интенсивности. Пространственные характеристики образа связаны с общительностью. Под влиянием мнительности, подозрительности продолжительность планируемого периода сокращается. Беззаботность, восторженность повышают скорость планируемого продвижения.      

Рассмотрим  более подробно некоторые характеристики образа карьеры. В соответствии с временной характеристикой образа будущего (глубиной планирования) были выделены три группы руководителей. Первая группа имела планы на период, не превышающий 5 лет, - краткосрочное планирование (28% руководителей), вторая - от 6 до 12 лет (24%) и третья - свыше 13 лет - долговременное планирование (48%). Долговременное планирование характерно для руководителей, которые в среднем на 3,6 лет опережают в своем реальном управленческом продвижении вероятностную модель (80%) или соответствуют ей (20%). Руководители с краткосрочными планами карьеры либо отстают в продвижении в среднем на 6 лет, либо опережают вероятностную модель на 5,2 года. Отметим, чем больше опережение в этой группе, тем короче временной отрезок планирования. Следовательно, незначительное опережение должностного продвижения по сравнению с вероятностной моделью позволяет строить долговременные планы, а значительное отставание или опережение - только краткосрочные. С возрастом происходит переориентация на ближайшие цели. Обнаружены значимые различия по возрасту между группой, объединяющей руководителей с долговременными и средними по продолжительности планами, и группой с краткосрочными планами. Скорость предлагаемого продвижения при долгосрочном планировании в три раза превосходит скорость при краткосрочном. Повышенная экстравертированность характерна для группы руководителей со средней продолжительностью планов по сравнению с двумя другими группами. Значительно снижен уровень тревожности у руководителей из группы с долгосрочными планами.     

Анализируя  адекватность образа будущего, следует  отметить, что в разных возрастных группах частота образов, соответствующих  вероятностной модели должностного продвижения, не превосходит 33%. В группе руководителей до 30 лет (низовое звено управления) 59% обозначения конечных целей опережали данные вероятностной модели в среднем на 7,7 лет, а в группе руководителей от 35 до 45 лет - 23% в среднем опережали на 4,7 года. Запаздывание в этой группе составляло 7,9 лет (44% руководителей).     

В структуре образа будущей карьеры  отражается вероятностная структура  реального продвижения. Однако руководители со слабым типом нервной системы  осуществляют планирование с запаздыванием, планируют вступление на должность, относящуюся к классу должностей, связанных с управлением функционалом развития системы, в среднем на 5,4 года позже, чем руководители с сильным типом нервной системы.     

С возрастом нарастает целостность  образа будущей карьеры. До 35 лет  вероятность наличия целостного плана составляет 0,32; с 36 до 45 лет - 0,52; с 46 до 55 лет - 0,73. Однако этот процесс не равномерен, и в интервале от 31 до 35 лет вероятность достигает 0,71. В этот период формируются целостные образы, а затем они пересматриваются и уточняются.     

Обобщая результаты проведенных  экспериментальных исследований, можно проследить процесс формирования (изменения) образа будущей карьеры по мере прохождения управленческого пути. Руководители осознают ограничения собственного управленческого развития, с разной степенью успешности соотносят требования, предъявляемые деятельностью, системным окружением, со своими возможностями. В каждом классе управления у руководителей формируется образ будущего управленческого пути, который изменяется, дополняется, развивается в соответствии с изменением системного окружения и возрастом. В образе будущей карьеры сохраняются основные характеристики пройденного управленческого пути, предшествующего опыта. Опережение или отставание в уже пройденном управленческом пути сказывается на пространственно-временных характеристиках образа будущего. Некоторое опережение управленческого развития предполагает формирование долговременных планов, значительное опережение или отставание - краткосрочных.     

Системообразующим фактором образа будущей карьеры  является конечная должность, цель управленческого развития. Для молодых руководителей до 35 лет характерна устремленность вверх, более высокие предполагаемые конечные должности, удлиненный должностной ряд. Планы молодых руководителей охватывают более длительные временные отрезки и большую часть оставшегося управленческого пути, чем планы руководителей среднего звена системы управления (36-45 лет) и высшего звена (46-55 лет). Следовательно, на первой стадии формирования образа будущего идет освоение пространственно-временной структуры. Точность образа будущей карьеры нарастает в течение первого года управленческой деятельности и достигает предельных значений по его завершении.     

Процесс формирования адекватности образа карьеры  неустойчив. Для первой стадии характерно опережение вероятностной модели, для второй и третьей - запаздывание. С возрастом и продвижением по уровням иерархии системы управления нарастает целостность образа будущей карьеры и снижается его константность. При нарастании целостности в рамках первой стадии формирования в 21-35 лет отмечается промежуточный период - всплеск целостности. Потребность в нарушении последовательности, продвижении с пропуском отдельных должностных уровней характерна для руководителей, деятельность которых осуществляется в классе управления развитием системы. Стремление к разнообразию как смене сфер управленческой деятельности присуще руководителям до 35 лет (низовое звено управления). Если реальный управленческий путь в значительной степени определяется личностными особенностями, то в образе будущей карьеры это влияние опосредовано историей личности руководителя.     

Одним из ключевых вопросов исследования образа карьеры является его регулирующая функция, включенность в деятельность. Важно изучение последствий рассогласования  образа и результата.     

Выявленные  закономерности свидетельствуют о  необходимости и возможности  программно-целевого планирования управленческого пути, позволяющего оптимизировать карьеру, интенсифицировать личностное развитие. Существуют различные подходы к управлению карьерой, развитием руководителей. Сопоставление "естественного " и "искусственного " способов их подготовки всегда свидетельствует в пользу последнего. Планирование карьеры и реализация этих планов есть тождество самодетерминации, переход "к существу, осознающему себя как субъекта ".     

С учетом выявленных закономерностей  формирования образов будущей карьеры  наиболее оправдан программно-целевой подход к ее планированию, предполагающий формулирование системы целей и определение конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение этих целей наиболее эффективными путями. Представленное экспериментальное исследование подтвердило необходимость и возможность долгосрочного планирования и перехода на новый качественный уровень отражения будущей карьеры, образ которой должен быть дополнен представлениями об этапах управленческого развития и целях саморазвития. Консультационная поддержка на стадии формирования образа будущего управленческого пути способствует активизации поиска ресурсов реализации карьерных планов, средств, позволяющих преодолеть разрыв между требованиями деятельности и уровнем развития управленческих способностей.     

Анализ  эффективности реализации планов управленческого  пути показал, что она в значительной степени определяется постановкой  целей, стимулированием активного стремления к карьерному продвижению и качеством индивидуального планирования управленческого развития. Особого внимания и дополнительных психологических исследований требует проблема латентных результатов планирования.     

В заключение следует отметить, что развитие управленческих кадров, способных осуществлять эффективную деятельность в условиях рыночной экономики, являющееся актуальной проблемой для современной России, невозможно без активизации научных исследований в области психологии управленческой карьеры. Изучение образа будущей управленческой карьеры и планирования управленческого развития способствует решению ряда прикладных задач. 

2.3. Модели деловой  карьеры руководителя

В практике  управлением  персонала широкое применение нашли 4 модели карьерного роста и их многообразные варианты.

Модель карьеры «Трамплин». 
Широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, постепенным ростом его потенциала знаний, опыта и квалификации, соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течении длительного периода, потом происходит своеобразный прыжок с трамплина в виде ухода на пенсию.  Модель карьеры «трамплин» была характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя можно изобразить следующим образом. (Рис. 2.1)

Рис.2.1 Модель карьеры  «Трамплин»

Модель карьеры «Лестница». 
Предусматривает, что каждая ступенька представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время (не более 5 лет), с ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта специалист поднимается по служебной лестнице. Верхней ступени служебной карьеры работник достигает в период максимального потенциала (накоплен большой опыт, приобретена высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные умения и знания). После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях и руководство большим коллективом.

Реализация на практике модели карьеры «лестница» психологически затруднена из-за нежелания руководителей  уходить с «первых ролей», поэтому  она должна поддерживаться вышестоящим  органом управления, например, советом директоров, правлением. (См. Рис.2.2)

Рис.2.2 Модель карьеры «Лестница»

Модель карьеры «Перепутье». 
Предполагает по истечению определенного фиксированного срока работы прохождения руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимаются решения о повышении, перемещении, понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека. (См. Рис.2.3.)

Рис.2.3. Модель карьеры  «Перепутье»

Модель карьеры «Змея». 
Предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую, путем назначения на непродолжительное время (1-2года). Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления. Эти знания ему пригодятся на вышестоящей должности. Преимущество этой модели заключается в возможности удовлетворения потребностей человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения, детальное изучение социально – психологического климата в коллективе (широко применяется в Японии). (См. Рис. 2.4)