Формирование корпоративного знания в крупных международных организациях

 

Таким образом, используя  указанные методы для выявления  знаний и опыта, мы получаем информацию на всех уровнях и во всех сферах развития организации. Заключительной и не менее важной задачей является систематизация всех мероприятий по обмену опытом между сотрудниками. Для создания системы мероприятий  по обмену опытом необходимо пройти несколько  стадий планирования.

 

Подведение итогов комплекса  вышеперечисленных мероприятий  позволит нам выработать сбалансированный подход к вопросам выявления знаний и обмена опытом, а положительным  результатом получения знаний сотрудниками всех уровней будет избежание следующего результата: «Если не считать опыта по обмену опытом, то другого опыта у него не было». (Цаль Меламед)

Таким образом, создание сбалансированной системы получения знаний, основанной на использовании как внутренних, так и внешних источников, позволит нам владеть ситуацией на интересующем нас рынке, поддерживать в тонусе свой опыт и владеть только актуальной информацией.

 

2.Формирование корпоративного знания в крупных международных организациях.

Любая крупная интернациональная  компания начинает организацию работы в разных странах, опираясь на реальное окружение, существующие социальные и  образовательные процессы, культурные стандарты стран, в которых происходит набор работников. Компании не могут  заранее определить начальный уровень  общих знаний, на который можно  опираться. Именно поэтому, начиная  работать в новой стране, крупные  организации, такие как Procter&Gamble, The Coca-Cola Company, Unilever, создают базу знаний, которая, с одной стороны, обеспечит интеграцию сотрудников в глобальную культурологическую и историческую картину организации, а с другой – позволит создавать новые знания, которые станут частью интегрированной интернациональной системы.

Подготовка работника  может включать как общие (например, в крупных корпорациях все  новые сотрудники, в обязательном порядке, направляются на программы  «Вводный курс для новых сотрудников», где знакомятся с работой организации  в целом: историей, продукцией, корпоративной  жизнью, кодексом поведения и т.п.; «Построение команды» — для формирования высокого уровня взаимодействия членов команды; «Управление результативностью» — если принципы постановки цели и оценки результатов распространяются на все уровни сотрудников в организации; по безопасности или специфике бизнеса), так и конкретные узкоспециализированные знания (знания о продуктах, управленческие знания — для руководителей, технические знания — для сотрудников различных направлений). Интегрированные подходы к обучению сотрудников могут быть упорядочены различным образом, например по принципу внутренние/внешние программы, программы, направленные на целевую аудиторию различного уровня, развитие разных навыков (управленческих, технических, базовых, продвинутых) предполагают, что существует четыре уровня организационных знаний, которые могут накапливаться и передаваться: фактические (терминология, специфические детали и элементы), концептуальные (теории, модели, принципы и обобщения), процедурные (навыки, алгоритмы, техники и методы) и мета-когнитивные (знания о знаниях, то есть, например, обучение, решение проблем). Используя эту классификацию и основываясь на опыте различных компаний, можно предложить следующий подход (табл. 4) к систематизации наиболее распространенных и эффективных способов организации знаний и процессов передачи знаний на разных уровнях организации.

Таблица 4. Построение модели накопления и систематизации знаний

Уровень организации	Способы накопления и передачи знаний	Цели	Возможность диагностики эффективности
Организационный уровень	Ценности, Видение, Миссия Философия Корпоративные издания Журналы Организационная структура и системы отчетности Корпоративные отчеты (финансовые и социальные)	Выработка единых, принимаемых и понимаемых сотрудниками ценностей, принципов работы и поведения	Опросы Анализ тренда по рынку Сравнение с лучшими образцами Внешнее исследование и анализ Аудит
Функциональный уровень	Система политик и процедур Система отчетности Электронные ресурсы Миссия подразделения Ключевые показатели Распределение ответственности, планирование карьеры Источники знаний (библиотека, система обучения, электронные ресурсы и т.д.)	Определение задач подразделения или функции, выработка единых целей, разделяемых сообществом, прояснение целей работы, обеспечение эффективности работы бизнес-процессов	Мозговой штурм Фокус-группы Изучение деятельности Оптимизация бизнес-процессов Решение кейсов Анализ выполнения ключевых показателей Оценка работы сотрудников
Командный уровень	Обучение на рабочем месте Обратная связь Опыт История Обучение Миссия команды	Подтверждение правил работы внутри группы, команды Передача знаний от исполнителя к исполнителю, обеспечение взаимозаменяемости	Система обучения на рабочем месте Передача опыта Анализ результатов деятельности команды
Индивидуальный уровень	Личный опыт Обмен лучшими практиками Индивидуальные знания Личностные ценности Навык передачи знаний	Расстановка приоритетов Передача знаний и опыта Электронные информационные системы	Интервью, Беседа Наблюдение Анализ результатов деятельности Обратная связь

 

Приведенная таблица (при всей условности представленных уровней и типов знаний) дает основание выдвинуть гипотезу о том, что каждый из обозначенных уровней знаний (как и сам тип знаний) играет самостоятельную роль, выполняет самостоятельные цели в общей системе накопления и управления знаниями организации. При этом каждый из уровней имеет свою специфику: способы накопления, сохранения и передачи знаний. Инструменты, используемые на разных уровнях для управления знаниями, также различаются: отчетность, электронные ресурсы, разнообразные процедуры. При этом разные уровни поддерживают друг друга, обеспечивая в конечном итоге целостную систему.

В случае обеспечения хорошего взаимодействия разных уровней этой поликомпонентной системы она выступает не только инструментом удержания знаний, но и саморазвивающимся механизмом, который, будучи единожды запущенным, обеспечивает наполнение необходимыми знаниями системы бизнеса. Подобная динамическая саморазвивающаяся система имеет огромный потенциал, так как в случае сбоя одного из уровней ее компенсирует работа других компонентов. Например, личный опыт в случае его динамичного приобретения выступает условием успешности роста организационных элементов знания (программ обучения, обмена лучшим опытом и др.), а его недостаток ведет к снижению, например, понимания в целом принципов работы корпорации. То же можно сказать об электронных ресурсах (функциональный уровень), ценностях команды (коллектива) и т.д.

Компании, работающие на мировом  рынке в течение долгого времени, такие как Соса-Со1а Hellenic, и российские компании, ориентирующиеся на западные образцы построения системы управления, например «Вымпелком», аптечная сеть «36,6», стремятся к формированию, управлению и поддержанию культуры знаний как образующей части организационной культуры. Это отражается в ценностях и видении целей, формулируемых организациями. Для сравнения, видение компании Соса-Со1а Hellenic формулируется как «растим профессиональные кадры, открываем новые возможности...». Лизинговое подразделение компании «Уралсиб» декларирует одной из ценностей «единую корпоративную культуру»: «Основу корпоративной культуры Корпорации составляет единая система ценностей, деловых и внутренних принципов, этических норм и правил, следование которым является обязательным для каждого. Ценности, принципы, нормы и правила полностью соответствуют корпоративной Миссии, Видению и Стратегии. Персональные ценности каждого сотрудника созвучны с общекорпоративными. Сотрудники активно участвуют в создании и обсуждении ценностей, принимают и разделяют их, а система трансляции внутрикорпоративной информации обеспечивает их донесение до каждого сотрудника Корпорации». Компания «Рольф» декларирует такие ценности, как Репутация, Ответственность, Открытость, Работа в команде, Лидерство. Компания «Вимм-Билль-Данн» формулирует одну из ценностей следующим образом: «Сотрудники Компании являются одной из основных ценностей «Вимм-Билль-Данна». Компания стремится создать своим сотрудникам условия, обеспечивающие рост их благосостояния и возможности для профессионального и личностного развития ». Консалтинговая компания Business Training Russia провозглашает своей основной ценностью людей. Все названные компании и организации в определении своих ценностей или их видения включают в них два ключевых элемента: корпоративную культуру и людей — сотрудников организации.

 

 

 

 

Заключение

 

В заключении хотелось бы сказать, что мы достраиваем систему нашего понимания взаимодействия элементов организации: люди, составляющие организацию, являются инструментом передачи знаний, с одной стороны, и целевой группой получения знаний – с другой. Управление и формирование знаний выступает значимой частью корпоративной культуры организации. 

Не менее важным является то, что организация, обладающая набором  эффективных методик, обеспечивающих передачу знаний внутри организации, сформировавшая саморазвивающуюся систему, приобретает  тем самым ряд преимуществ  перед организацией, постоянно приобретающей  и отпускающей людей на рынок  труда.

Эти организации разного  типа по своему внутреннему и социальному  развитию. Первый тип ставит самые  высокие цели, и специалисты рассматриваются  как основной фактор их достижения и поддержания, а второй тип рассматривает  возможность достижения таких же высоких целей за счет организационных  мер. Но и в том, и в другом случае эффективное управление процессом  трансляции знания и обеспечения  его получения каждым сотрудником  является основополагающим условием поддержания  высокого уровня организационно-корпоративной  культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

 

1. Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями

2. Симонова И.Ф., Комарова  А.В. Управление знаниями в  нефтегазовых компаниях

3. Интернет-ресурсы http://www.elitarium.ru