Планирование финансовой деятельности предприятия

Планы должны ориентироваться на достижение поставленных целей. Причем основой плана должны быть реальные возможности компании, а не её достижения на настоящий момент. [13]

Краткосрочные финансовые планы должны ориентироваться и на решение  долгосрочных планов.

Финансовый план должен если не рассматривать различные варианты развития событий, то, по крайней мере, содержать в себе определенную стратегию действий при возникновении наиболее вероятных прогнозных ситуаций. При составлении плана необходимо предусмотреть возможность пересмотра запланированных показателей по мере их достижения. Одним из способов достижения такой гибкости планов является установление минимальных, оптимальных и максимальных результатов.

Нельзя составлять финансовый план таким образом, чтобы в соответствии с ним компания не имела запаса денежных средств. Это может привести к тому, что любое форс-мажорное обстоятельство, любой незапланированный платеж или задержка поступлений может привести не только к краху такого финансового плана, но и к краху даже самой компании. Хоть это тоже нелегко, но выгодно вложить избыточные денежные средства всё же значительно легче, чем найти недостающие. [19]

При привлечении дополнительных финансовых ресурсов необходимо придерживаться принципа соответствия. То есть нерационально  для приобретения дорогостоящего оборудования брать краткосрочный кредит, зная, что за этот период у компании не появятся свободные денежные средства и для погашения кредита деньги вновь придется занимать. Или возьмем другую ситуацию. Компании необходимы средства для пополнения товарных запасов, средний срок реализации которых, предположим, 1 месяц. Конечно, в этом случае неразумно брать долгосрочный кредит, переплачивая за него.

Многие заблуждаются, считая чистую или нераспределенную прибыль компании некими реальными активами, которые можно пустить в хозяйственный оборот. Зачастую это далеко не так. Поэтому, осуществляя финансовое планирование, определяя потребность в дополнительных источниках финансирования, нужно не ошибиться, обращаясь к таким показателям, как нераспределенная прибыль, нераспределенный убыток, как советуют многие источники. [12]

Одной из стадий финансового планирования является финансовый анализ, в ходе которого, помимо прочего, анализируется  и платежеспособность компании. И  частой ошибкой является то, что  финансисты закладывают в финансовый план показатели, которые сами же в ходе анализа фактических показателей критикуют. Нередко возникает ситуация, когда создаются слаболиквидные и неплатежеспособные финансовые планы. Избежать этого достаточно просто: главное – не забывать показатели оценки ликвидности и платежеспособности и ориентироваться на них при составлении финансового плана.

Выбор оптимального финансового плана является очень важным моментом для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства. [20]

 

 

 

1.2. Виды финансового планирования.

Финансовое планирование деятельности организации бывает трёх видов и различается по типу составляемого плана и сроку, на который он разрабатывается.  Финансовое планирование бывает:

• стратегическое (долгосрочное),  на срок от 3 до 5 лет и более;
• тактическое (среднесрочное), на период от 1 до 3 лет;
• оперативное или текущее (краткосрочное), на срок до 1 года; [7]

Управление, как процесс начинается со стратегического планирования, так  как оно обеспечивает основу для  всех последующих управленческих решений.

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, то есть детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

Этапы разработки финансовой стратегии предприятия – это формирование стратегических целей финансовой деятельности. Главной целью должно стать максимальное увеличение рыночной стоимости предприятия. Цели должны быть отражены в конкретных показателях-нормативах. Обычно в качестве стратегических нормативов используют такие как:

• среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов;
• коэффициент рентабельности собственного капитала фирмы;
• соотношение оборотных и внеоборотных активов фирмы и т.д.

Стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования  будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству  средства для создания плана на длительный срок, основу для принятия решений  и формально способствует снижению риска при принятии этих решений. [11]

Таким образом, стратегия –  это долгосрочное определение направлений развития организации, её целей при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях. Стратегическое планирование также является процессом, и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 1.

 

Рис. 1. Процесс стратегического планирования.

Стратегическое планирование приобретает  смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим  компонентом эффективного планирования. Руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К таким инструментам относятся  тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты. [21]

Тактика находит свое выражение  в краткосрочных планах, которые  согласуются с общими долгосрочными  планами организации. Стратегический план рассчитанный на 2-3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые  составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым  условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

После составления тактических  планов на основе политики фирмы руководство  разрабатывает правила, которые  ограничивают действия сотрудников  и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами.

Временной промежуток, на который составляется финансовый план, имеет существенное значение.

Наиболее точными, как правило, являются краткосрочные планы, наименее точные – долгосрочные планы. Гораздо  сложнее дать точный прогноз на месяц, чем на один день. Чем длительнее планируемый период, тем больше может возникнуть факторов, малозначимых или неизвестных на данный момент, которые могут существенно повлиять на ситуацию в будущем. Ни один прогноз не может предсказать все будущие форс-мажоры, для этого необходимо уже предвидение. Следовательно, еще раз необходимо подчеркнуть важность наличия механизма корректировки финансового плана с учетом изменения различных внутренних и внешних факторов. При отсутствии такого механизма финансовый план, составленный на 5 лет, может стать нереальным уже через несколько месяцев. Поэтому краткосрочные и долгосрочные планы составляются несколько по-разному.

Различие в составлении краткосрочных  и долгосрочных финансовых планов может  также проявляться и в степени  их детализации. Обычно краткосрочные финансовые планы более подробны. Ведь на относительно короткий период времени более реально учесть значение и достаточно мелких показателей, чем при составлении долгосрочного финансового плана.

Финансовые планы могут быть основными и вспомогательными (функциональными, частными). Вспомогательные планы призваны обеспечить составление основных планов. [23]

К примеру, основной план включает в  себя плановые показатели выручки, себестоимости, налоговых платежей и многие другие. Но чтобы свести все показатели в один план, то есть составить основной план, необходимо предварительно составить целый ряд вспомогательных планов чуть ли не по каждому показателю. Следует распланировать величину выручки, величину себестоимости и прочие показатели. И только тогда мы сможем свести все воедино, получив основной план.

Планы могут формироваться как  по отдельным подразделениям компании, так и по всей компании в целом. Сводный агрегированный финансовый план компании, включающий в себя основные планы отдельных подразделений, будет представлять собой генеральный финансовый план. [8]

По времени составления финансовые планы могут быть:

• вступительными (организационными),
• текущими (операционные),
• санируемыми (антикризисными),
• объединительными (соединительными, планами слияния),
• разделительными и ликвидационными. [10]

Вступительные (организационные) финансовые планы формируются на дату организации  компании.

Текущие (операционные) финансовые планы  составляются периодически в течение  всего времени функционирования компании.

В отношении санируемых, объединительных (соединительных), разделительных, ликвидационных финансовых планов нетрудно сделать  вывод, что они составляются в  такой момент времени, когда в  компании проводятся процедуры санации (оздоровления), компания объединяется, разделяется или находится на стадии ликвидации.

Потребность в формировании санируемого (антикризисного) финансового плана  возникает тогда, когда компания находится на стадии явного банкротства. Антикризисный финансовый план должен помочь ответить на вопрос, каковы у компании реальные убытки, имеются ли резервы для погашения кредиторской задолженности и какова их оценочная величина, а также определить пути выхода из создавшегося положения.

Разделительные и объединительные (соединительные, планы слияния) финансовые планы можно назвать планами-антиподами. Соединительные (объединительные, планы слияния) и разделительные финансовые планы составляются при присоединении одной компании к другой или разделении компании на несколько юридических лиц. То есть соединительные (объединительные, планы слияния) и разделительные планы формируются при реорганизации юридического лица, которая может производиться в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования.

Объединительные (соединительные, планы  слияния) финансовые планы составляются при объединении (слиянии) двух и более компаний в одну или при присоединении одной или более структурных единиц к данной компании.

Разделительные финансовые планы  составляются в момент разделения компании на две или более компании или при выделении одной или более структурных единиц данной компании в другую.

Ликвидационные финансовые планы  составляются в момент ликвидации компании. Причем причины ликвидации могут  быть различными – в результате банкротства или закрытия вследствие реорганизации. [24]

По содержанию отображаемой информации различают:

• статические финансовые планы,
• динамические (гибкие) финансовые планы. [14]

Статические планы содержат один уровень  представляемой информации, а динамические (гибкие) – несколько.

3. Принципы финансового планирования

К  основным технологическим принципам  финансового планирования относятся:

• Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
• Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
• Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.