Формы организации в системе менеджмента

ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)»

 

Экономический  факультет

 

 

 

 

 

 

Фамилия, имя, отчество

_____курс заочного отделения

экономического   факультета

гр.______

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная   работа

по________________________________________

 

          тема  «______________________________________________» 

(вариант  №______)

за ____ семестр 2014/2015 уч.года

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Казань – 2014

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение…………………………………………………………………………………..

1. Понятие и значение организации в менеджменте……………………………………

2. Принципы построения организаций…………………………………………………….

3. Типы организационных структур и их характеристика……………………………….

Заключение…………………………………………………………………………………..

Список литературы………………………………………………………………………….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Любая организация – это, прежде всего люди и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ еще не представляет собой организацию. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие выражается, прежде всего, в форме организации и организационной структуре.

Знание истории управления определяет многие возможности его эффективного совершенствования. Ведь современное управление – это совокупность факторов, которые объективно зародились в прошлом и ранее были как бы невидимыми, неразличимыми, но по мере развития стали играть ключевую роль. Понимание их источников позволяет выбрать ту форму, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами.

Формирование эффективных систем менеджмента возможно лишь на основе применения эффективных форм его организации, узаконивающих методы управления. От применяемых форм организации, реализуемых в конкретных структурах, зависят формы планирования, распределения работ, а так же способы координации работ и определение вклада каждого функционального подразделения в процесс достижения целей организации.

Цель контрольной работы – изучить формы организации в системе менеджмента.

При поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить понятие и значение организации в менеджменте;
• Изучить принципы построения организаций;
• Рассмотреть типы организационных структур и их характеристику.

 

 

 

 

 

1. ПОНЯТИЕ И ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

Организация — это процесс создания структуры предприятия, который дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Сущность данной функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Значение организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей.

Функция организации – это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе работы, то есть:

  - формирование, или уточнение структуры организации;

  - определение  способов управления;

  - установление  параметров организации, режимов  работы ее подразделений и отношений между ними;

  - обеспечение  организации необходимыми ресурсами;

  -создание внутренней культуры.       

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.                                          Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.                                                                          Т      Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.[1]

          Под организацией производства понимают распределение властных полномочий по разным уровням управленческой иерархии. В процессе работы возникает необходимость принятия решений, поэтому в организациях право решать некоторые вопросы отдают конкретным должностным лицам. Это существенно упрощает деятельность, поскольку каждый работник знает, кто должен принимать решение по тому или иному вопросу.

Существует два аспекта организационного процесса:

  1.  Деление организации на подразделения соответствующие целям и стратегиям.

  2. Взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивающих возможность распределения координационных задач.

  Средством при помощи, которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель.

Таким образом, понятие делегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия – это ограниченное организационно-закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчиненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Осуществление функции организации менеджером выполняется поэтапно: сначала формируется структура организации, затем устанавливаются взаимосвязи между элементами этой структуры, обеспечивающие взаимодействие подразделений.

Поскольку выполнение функции организации включает в себя решение несколько различных задач, действия менеджера целесообразно разделить на следующие этапы:

1.Формирование или корректировка организационной структуры. На данном этапе в организации необходимо выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией предприятия. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. Элементами организационной структуры являются  службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции.

2. Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре. На данном этапе необходимо установить взаимосвязь между элементами организации, то есть определить права, обязанности и ответственность как подразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. Каждый работник должен знать, что ему разрешено делать, что он должен делать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него лично, подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

К задачам инструктирования относят: знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению отдельных видов работ, обеспечение информацией. На этом этапе вырабатываются нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

3. Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности. Данный этап включает в себя предупреждение отклонений и восстановление установленных параметров процессов, происходящих в рамках заданной организационной структуры.

Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений и устных указаний. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

 

 

 

2. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

Прежде чем браться за реорганизацию или построение системы менеджмента организации необходимо четко представить себе, какую цель вы собираетесь достичь.

Затем следует оценить свои силы. Хватит ли их, чтобы довести преобразования до того момента, когда они будут давать отдачу? Для этого достаточно оценить готовность организации к тому, чтобы следовать восьми принципам, определенным в МС ИСО 9000:2000 Эти принципы, как Конституция, закладывают базу для построения системы менеджмента на основе здравого смысла. Они должны быть восприняты и реализованы в первую очередь высшим руководством организации.

Сформулированные для применения в стандартах менеджмента качества, эти принципы действуют для построения системы успешного менеджмента в любой организации.[2]

Принцип 1. Фокус на потребителя.

К сожалению, еще большое количество российских предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Организация - изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. Множество предприятий продает свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считает, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. Отсутствие перспективного мышления, особенно в части удовлетворения потребностей потребителей, приводит к тому, что успех предприятия в узком сегменте рынка является временным. Заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворит потребности конечного потребителя. Чтобы этого не произошло, необходимы обратные связи от конечного потребителя.

Принцип 2. Лидерство руководства.

Основные причины неудач реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в том, что руководитель организации не возглавляет эту работу. Руководитель организации обязан обеспечить единство команды и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для российских предприятий, когда руководитель назначает ответственного за внедрение процессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет немедленных результатов повышения доходности организации. Однако описание процессов не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только один человек - менеджер высшего ранга. Описание процессов позволяет получить дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. К сожалению, сегодня управляют большинством российских предприятий по старинке, а не на основе точной информации. Руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один сторонний консультант не может улучшить положение дел в организации в силу следующих причин:

• во-первых, он не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации;
• во-вторых, он не может задать всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов;
• в-третьих, он не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства (особенно руководителей верхнего уровня);
• в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может провести только интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников, но ничего не узнать о системе менеджмента и существующих здесь проблемах.

 

Принцип 3. Вовлечение персонала.

Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором ее успеха. Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20-25% персонала готовы к переменам и принимают непосредственное участие в их разработке и внедрении. Такое число персонала часто называют "критическая масса". Вовлечение персонала неразрывно связано с лидерством руководителя и доверием к нему. В сегодняшних условиях соотношение заработной платы директора и рабочего на российских предприятиях составляет 20:1. Степени ответственности (снижение премиальных) топ-менеджера и квалифицированного рабочего за ошибочное решение составляет 1:10. Для примера можно привести информацию по МНТК "Микрохирургия глаза". В конце 80-х годов во время максимального расцвета предприятия, соотношение заработной платы С. Федорова и санитарки МНТК составляло 4,5:1. Это соотношение С. Федоров заимствовал из шведского закона, который ввел Улоф Пальме. Согласно закону премьер-министр не может иметь зарплату больше, чем четыре зарплаты квалифицированного рабочего.