Зарубежный опыт в управлении персоналом

Зависимость оплаты труда  от жизненных пиков, таких пиков  в Японии обычно пять- шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его зарплата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долларов США). Это определено законом как минимум. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается заработная плата, последующие повышения заработной платы также часто связаны с различными изменениями в жизни сотрудников (рождение ребенка, покупка жилья и, следовательно, возникновение потребности в кредитах, затем при возврате кредита)1.

Заработная плата сотрудников  во многом определяется уровнем статуса (2/3), но даже в пределах одного статуса  размеры ежегодных прибавок зависят  от личных качеств и проявленного отношения к труду, хотя разница  может быть невелика, но, тем не менее, такая дифференциация отражает оценку трудовых результатов сотрудника.

Система должностей.

Должностные перемещения  персонала осуществляются посредством  следующих методов: горизонтальная ротация должностных функций, персональная оценка результатов труда каждого  подразделения, собеседования с  руководством отдела в целях оценки работы сотрудников, назначение на продвижение  и занятие вакантной должности. Ротация означает периодическую  передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью  различных участков расширить кругозор работника и развить его способности.

Метод собеседования с  руководством предприятия предусматривает  подготовку работников иерархической  лестницы. Член правления, в большинстве  своем, возглавляет определенные участки  работы компании.

Продвижение по службе идет двумя уровнями. Первый - продвижение  по иерархии должностей, второй - иерархия статусов. При продвижении по системе  статусов происходит оценка личных достоинств и стаж работы сотрудника, и иерархия статусов стимулирует сотрудников, так как количество должностей ограничено.

Система непрерывного обучения

Японская корпоративная  культура предлагает постоянное творческое самообучение и обучение персонала. Японцы уверены, что непрерывное  обучение приводит к постоянному  совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшать выполнения своей  работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Целью обучения является так же подготовка к более ответственной  работе и продвижению по службе.

Обучение персонала в  большинстве случаев происходит в процессе производства или без  отрыва от него. Профессионально-техническое  обучение без отрыва от производства организует специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное "наставничество" возложено на специально подготовленных инструкторов или вменяется в обязанности  мастеров группы молодых специалистов. Наставничество часто осуществляется формально по принципу "смотри и  учись".

Практика

36. Назовите мероприятия, позволяющие избежать массовых увольнений.

Массовым высвобождением работников является увольнение (расторжение  трудовых договоров) работников по инициативе администрации предприятий, учреждений, организаций (далее - предприятий), при  их ликвидации или значительном сокращении численности работников или штата  предприятия.

Мероприятия, осуществляемые работодателями и профсоюзами по предотвращению массового высвобождения

Мероприятия, направленные на уменьшение численности работников, подлежащих увольнению при массовом высвобождении, и обеспечение занятости  уволенных, предусматриваются в  разделе коллективного договора предприятия и осуществляются работодателем (собственником и администрацией предприятия).

В этот раздел включаются:

- мероприятия, связанные  с временной приостановкой найма  новых работников на вакантные  рабочие места;

- мероприятия, стимулирующие  переход работников на вакантные  места в других подразделениях  предприятия (организации);

- мероприятия, направленные  на сокращение рабочего дня  без сокращения численности работников;

- порядок организации  профессиональной подготовки, переподготовки  и повышения квалификации высвобождаемых  работников до наступления срока  расторжения трудового договора;

- гарантии по оказанию  содействия в трудоустройстве  отдельных категорий высвобождаемых  работников;

- льготы и компенсации  высвобожденным работникам (кроме  установленных законодательством), предоставляемые работодателями;

- выход на пенсию лиц  пенсионного и предпенсионного возраста (установление пенсий предприятием, доплат к пенсиям, выдача единовременных пособий, компенсаций и др. льготы);

- предоставление работникам  отпусков по инициативе администрации  с частичной выплатой заработной  платы в соответствии с трудовым  законодательством;

- обязательства по заключению  с органами государственного  страхования или страховыми фирмами  договоров коллективного страхования  рабочих и служащих на случай  потери работы;

- другие меры, способствующие  социальной защищенности работников, увольняемых при массовом высвобождении.

 

 

 

 

 

Внутренние источники  — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять  внутренний конкурс на замещение  должности из своих сотрудников  и только затем, в случае отрицательных  результатов, приглашать к участию  в конкурсе специалистов со стороны.

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Появление шансов для служебного роста Низкие затраты на привлечение  кадров Претендентов на должность  хорошо знают в организации Претендент на должность  знает данную организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации Освобождение должности  для роста молодых кадров Быстрое заполнение штатной  единицы без длительной адаптации Прозрачность кадровой политики Высокая степень управляемости  сложившейся кадровой ситуации Возможность целенаправленного  повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда Решается проблема занятости  собственных кадров     Повышения мотивации,  степени удовлетворенности трудом	Ограничение возможности  для выбора кадров Возможны напряженность или соперничество в коллективе Появление панибратства при  решении деловых вопросов Нежелание отказать сотруднику имеющему больший стаж работы в организации Снижение активности рядового работника, претендующего на должность  руководителя так, как автоматически  преемником является заместитель руководителя Количество переводов  на новую должность не удовлетворяет  потребность в кадрах Удовлетворяется потребность  только качественная, но через подготовку и повышение квалификации,  что связано с дополнительными затратами
Внешние	Более широкие возможности  выбора Появление новых импульсов  для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает  абсолютную потребность  в кадрах Меньшая угроза возникновения  интриг внутри организации	Более высокие затраты  на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны способствует текучести кадров Ухудшается климат в организации  среди давно работающих Высокая степень риска  при прохождении исп.срока Плохое знание организации, длительный период адаптации

 

Для учебного заведения является лучшим внутреннее привлечение персонала, так как улучшается качества ведения занятий для будущего поколения.

Для сельскохозяйственного  предприятия необходимо выбрать  внешние источники привлечения  персонала, так как совершенствование  техники, развитие химии и физики позволяет молодым специалистам реализовать свои возможности, потому что имеющиеся сотрудники могут  быть менее информированы и менее  готовы к переменам происходящим в мире.

Для мобильной связи также  необходимо внешнее привлечение  персонала.