Зарубежный опыт в управлении персоналом

25. Зарубежный опыт в управлении персоналом

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетание разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы — не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами.

В современной теории и  практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных  подхода — американский и японский.

Американский — предусматривает  начальное определение професионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность — работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры  традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях  основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют  краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, прийнимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями  труда является:

— уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

— более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

— переход на гибкие формы  оплаты труда;

— объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные колективы — проектно-целевые группы.Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает  начальное изучение сильных и  слабых сторон личности работника и  подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»).

Японской модели характерная  ориентация на:

— длинную перспективу  работы на одном предприятии;

— качество образования  и личный потенциал рабочего;

— оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу  работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

— участие работников в  профсоюзах, которые создаются в  пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

— переплетение интересов  и сфер жизнедеятельности фирмы  и работников;

— высокая зависимость  работников от фирмы, предоставление ему  значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание  защищать ее интересы;

— приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в серединефирмы в рамках небольших групп;

— атмосфера равенства  между работниками независимо от их должностей;

— поддержание баланса  влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и  работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три  категории (висококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США четко  определены служебные обязанности  инженера, техника и рабочего. Обе  модели — американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной  системы управления человеческими ресурсами.

 

26. Особенности американского метода управления персоналом

СИСТЕМА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА  В США

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или  менее одинаковых принципах по следующим  направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям  и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору  кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию  менеджеров, так же как и инженеров  и ученых.

В американских фирмах при  приеме на работу потенциальные кандидаты  проходят тестирование для выявления  профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма  работников. После приема на работу проводится процедура введения в  должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его  узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом  и ее организационной культурой.

Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена  вакансия, подобрать кандидатуры  работников..

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных  и воспитательных приемов, за исключением  экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение  порядка). Окончательное решение  об увольнении работника принимает  руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника.

2. СИСТЕМА ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

В США система оплаты труда  предусматривает следующее: рабочие  получают повременную оплату, что  связано с высоким уровнем  механизации труда, где выработка  от рабочего практически не зависит; минимальная оплата труда (как и  почасовые ставки) регулируется законом; при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она  не была ниже, чем у других фирм в  данном географическом районе; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности; повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно.

Система оплаты труда в  США построена таким образом, что фиксированная зарплата может  только расти и практически никогда  не уменьшается.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США: премии управленческому  персоналу; компенсационные выплаты  при выходе в отставку; специальные  премии менеджерам вне зависимости  от их успехов; при неизменной величине базового оклада премии, зависящие  от величины прибыли; доплаты за повышение  квалификации и стаж работы; оплата без почасовых ставок; продажа  работникам акций компаний и др.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно  более высокие доходы, чем в  других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в  автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

3. СИСТЕМА ПОДГОТОВКИ  И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Данная черта американского  стиля управления находит выражение  в системе подготовки и повышения  квалификации персонала, развитии ее обучающих  технологий. В эту систему входят четыре вида организаций – школы  управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных  заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Главная задача всех форм и  видов подготовки и повышения  квалификации - это «сделать знания производительными».

Старейшей школой управления в США является Школа Уортона при Пенсильванском университете, основанная в 1881 году Джозефом Уортоном, финансистом и промышленником из Филадельфии. Школа начала подготовку специалистов в области финансов и коммерции. С 1921 года выпускникам этой школы присваивается степень МВА (магистра делового администрирования). В настоящее время на факультетах финансов, маркетинга, менеджмента, бухгалтерского учета и отчетности, многонациональных корпораций, наук о решениях и других обучается около пяти тысяч человек.

Американская ассоциация подготовки и совершенствования  персонала (АSТД) объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которых связана с соответствующими вопросами.

4. СЛУЖБА ВЫСШИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ  В США

В целях гибкого руководства  и достижения необходимого качественного  состава этой категории служащих во многих странах Запада появились  специальные структуры, отвечающие за работу с высшими чиновниками, обеспечивающие отбор кандидатов, их профессиональное развитие и оценку результатов деятельности. Речь идет о создании специального института - службы высших государственных служащих.

Эта Служба (Senior Executive Servicе) была организована в 1979 г. в ходе проведения реформы госуправления. Она представляет отдельную персональную систему в органах исполнительной власти, насчитывающую около 8 тыс. карьерных и некарьерных служащих, занятых на ключевых постах в 75 ведомствах. Они занимают промежуточное положение между политическими руководителями, назначаемыми президентом, и остальными федеральными госслужащими.

Непосредственное управление данной группой осуществляет специальный  отдел (Office of executive & management policy), созданный в 1993 г. и отвечающий за координацию работы федеральных ведомств и Управления по персоналу, в состав которого он входит.

Кроме того, существует 22 вида материального поощрения для  карьерных чиновников и 11 видов для  политических назначенцев. При успешном выполнении обязанностей они могут  получить в конце года премию в  размере 5 - 20% оклада.

Особая роль отводится  обучению высших чиновников и разработке программ, направленных на развитие отдельных  сфер компетенции руководителей. Предлагаются пять учебных программ: “Управление  персоналом” (1 неделя), “Управление  для результатов” (1 неделя), “Управление  ресурсами” (3 дня), “Переговоры на основе интересов” (2 дня), “Управление  изменениями и формирование коалиций” (2 недели).

 

 

 

 

 

 

27. Особенности японского метода управления персоналом

Менеджмент в Японии, японская система менеджмента, или "нихонсикикэйхо", как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культурно-общественную психологию. Японские методы управления в корне отличаются от европейских или американских. Это не означает, что японцы управляют более эффективно, скорее можно сказать, что принципы менеджмента лежат в разных плоскостях.

Японский метод управления отличается от управления по западному  методу прежде всего тем, что основным предметом управления по-японски являются прежде всего трудовые ресурсы. Японцы верят, что ключом к успеху компании являются люди, и в основу всех "технологий японского менеджмента" прежде всего положен успешный менеджмент персонала. Все системы JIT, Канбан и прочие невозможны без человеческого фактора.

Во главу менеджмента  персонала ставится отношение к  людям. Вот о каком отношении  к людям говорит Такэси Асодзу, длительное время занимавшийся обучением и воспитанием персонала в "Мацусита Дэнки" 

Основные черты японской системы управления определяют ряд  концепций, отсутствующих в западной модели. Ниже описаны некоторые основные черты:

 Система пожизненного найма

Одной из важнейших черт японской системы управления является так называемая система пожизненного найма. Эта система применяется  в Японии не везде. Не все фирмы  могут добиться такой стабильности своего положения, которая необходима для использования этой системы. "Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой  в крупных компаниях и государственных  учреждениях". 

По достижении 55-57 лет  обычно все сотрудники, исключение составляют генеральные менеджеры  и директоры фирм, выходят на пенсию, хотя пенсионный возраст в Японии -64, и именно с 64 лет начинается выплата  официальных пенсий или пособий. Выходящему на пенсию работнику компании выплачивается единовременное пособие.

Сотрудник, выходящий на пенсию, может остаться на фирме, однако он уже попадает в категорию временных  сотрудников и получает меньшую  заработную плату.

Система пожизненного найма  и сейчас остается сердцевиной японской системы наемного труда, хотя в последнее  время в Японии раздается все  больше голосов в поддержку устранения этой системы, в ее адрес в последнее  время раздается много критики.

Система оплаты труда

Система оплаты труда в  Японии имеет ряд особенностей. Это  зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. Принцип  старшинства соблюдается также  и при продвижении по службе. Однако, последние исследования проведенные министерством труда Японии, Японским информационным центром занятости и федерацией работодателей Японии показывают, что около 10% крупных компаний начиная с 1990 г. уже отошли от системы оплаты труда по старшинству и ввели систему годовой оплаты труда, в основном, для поощрения менеджеров и главных менеджеров .