Законодательство РФ о недобросовестной конкуренции

Содержание:

Введение………………………………………………………………...…3

1. Способы ведения конкурентной борьбы………………………………6
2. Конкурентные стратегии предприятия и их факторы……………......6
3. Недобросовестная конкуренция. Методы борьбы с ней……………..16
4. Законодательство РФ о недобросовестной конкуренции……………24

Заключение…………………………………………………………….33

Список  литературы……………………………………………………35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Рыночная экономика  в России еще только формируется. Тем не менее уже накоплен определенный опыт перехода экономики от принципов  централизованного планирования к законам рынка.

Вместе с  развитием рыночной экономики происходит становление и развитие российской науки о рынке.

 В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: «Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества».

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду (факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера).

Таким образом, конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Существует  множество определений конкурентов, приведем наиболее употребительные  из них. Как было отмечено выше, конкуренты – это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями влияют на выбор фирмой рынков, поставщиков, посредников, формирование ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности (что и влечет за собой необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектов маркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение. Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной фирмой.

Наличие конкурирующих  фирм порождает такое явление  в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

С точки зрения маркетинга, важными в этом определении  являются следующие аспекты:

Во-первых, речь идет о рыночной конкуренции, то есть о непосредственном взаимодействии фирм на рынке. Оно касается только той борьбы, которую ведут фирмы, продвигая на рынок свои товары и/или услуги.

Во-вторых, конкуренция  ведется за ограниченный объем платежеспособного  спроса. Именно ограниченность спроса заставляет фирмы конкурировать друг с другом. Ведь если спрос удовлетворен товаром и/или услугой одной фирмы, то все остальные автоматически лишаются возможности продавать свою продукцию. А в тех редких случаях, когда спрос практически неограничен, отношения между фирмами, предлагающими однотипную продукцию, часто бывает больше похож на сотрудничество, чем на конкуренцию. Такое положение, например, наблюдалось в самом начале реформ в России, когда небольшое количество начавших поступать с Запада товаров сталкивалось с практически ненасытным внутренним спросом.

В-третьих, рыночная конкуренция развивается только на доступных сегментах рынка. Поэтому  один из распространенных приемов, к  которым прибегают фирмы, чтобы  облегчить давление на себя конкурентного пресса, состоит в уходе на недоступные для других сегменты рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Способы ведения конкурентной борьбы

 

Конкуренция в  переводе с латинского языка  значит «сталкиваться» и означает борьбу между  товаропроизводителями за наиболее выгодные условия производства и сбыта продукции. Конкуренция выполняет роль регулятора темпов и объемов производства, побуждая при этом производителя внедрять научно-технические достижения, повышать производительность труда, совершенствовать технологию, организацию труда и т.д.

Конкуренция является определяющим фактором упорядочения цен, стимулом инновационных процессов (внедрение в производство нововведений: новых идей, изобретений). Она способствует вытеснению из производства неэффективных  предприятий, рациональному использованию ресурсов, предотвращает диктат производителей (монополистов) по отношению к потребителю.

Конкуренцию можно  условно разделить на добросовестную конкуренцию и недобросовестную конкуренцию.

 

Конкурентные стратегии предприятия и их факторы.

 

        Конкуренция представляет собой эффективно действующий  механизм соревнования на рынке. Она действует как принудительная сила, заставляя предпринимателей бороться  за увеличение прибыли на капитал путем  поиска  новых форм и методов   производства, использования новейших технологий, новых способов организации и управления. Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

        Конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

  Разрабатывая  конкурентную стратегию, фирмы  стремятся  найти и воплотить  способ выгодно  и долговременно  конкурировать  в своей отрасли. По мнению Портер М.¹,универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной  отрасли, навыками и капиталом,  которыми  обладает конкретная  фирма, может принести успех.  Выбор конкурентной  стратегии определяется двумя главными  моментами: Первый  - структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции в разных отраслях  сильно различается, и вероятность долговременного получения  прибыли в разных  отраслях неодинакова.  Например, средняя прибыльность  в фармацевтической промышленности и производстве косметики очень высока, а в выпуске стали и многих видов  одежды - нет.

Второй главный момент- это позиция, которую фирма  занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от  средней прибыльности  отрасли как таковой. Конкурентная стратегия  должна  основываться  на всестороннем  понимании структуры  отрасли и процесса  ее изменения. В любой отрасли  экономики - неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже,- суть  конкуренции выражается  пятью силами:

1) угрозой  появления   новых конкурентов; 

2)  угрозой   появления  товаров  или  услуг-заменителей; 

3) способностью  поставщиков  комплектующих   изделий  и т.д. торговаться; 

4) способностью  покупателей  торговаться;

5) соперничеством  уже имеющихся  конкурентов  между собой.

Пять сил  конкуренции определяют  прибыльность  отрасли, потому что они влияют  на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому  что они  привносят   в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить  долю рынка сбыта,  тем самым снижая  позиционную прибыль. Мощные  покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают  выгоду и снижают  прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция  в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы  сохранить конкурентоспособность, приходится  платить  (расходы на рекламу, организацию сбыта, научно-исследовательские  и конструкторские разработки.) Или же прибыль  «утекает» к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурентоспособные в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться  к заменителю  и снизят  объем производства в отрасли.

  Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется  структурой  отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя - это отражение таких вопросов: сколько у фирмы покупателей; какая часть объема сбыта приходится  на одного  покупателя; является ли цена товара   значительной частью  расходов покупателя.

Для противодействия  пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению  с другими фирмами отрасли  необходимо выделить следующие четыре потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1. Стратегия  лидерства по издержкам

2. Стратегия дифференцирования

3. Стратегия оптимальных издержек

4.Сфокусированные  стратегии низких издержек и  дифференциации.

В некоторых  случаях фирма может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер. Базовые варианты стратегии являются средством достижения более высоких результатов по сравнению с конкурентами в данной отрасли, при этом в определенной отраслевой структуре это может означать общий высокий уровень прибыльности для всех фирм, тогда как в других отраслях успех в реализации стратегии необходим для достижения лишь приемлемой прибыли в абсолютном выражении.

Стратегия лидерства по издержкам

Основой конкурентного  преимущества для лидеров по издержкам  являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами. Успешно действующим компаниям – лидерам по издержкам – исключительно легко удаются находить пути снижения издержек в своем бизнесе.

Когда на рынке  многие покупатели чувствительны к  цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли  производителем с полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, затем в использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока  конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объём продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании.

Для достижения преимуществ по издержкам общие  издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

• делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, определяющими уровень издержек в цепочке ценностей;
• исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Менеджеры, собирающиеся проводить стратегию обеспечения  низких издержек, должны скрупулезно  исследовать каждую затратную операцию и установить, что именно создаёт издержки. Затем они должны использовать свои знания о движении издержек и управлять издержками (в каждом звене цепочки ценностей), снижая их год за годом. Они должны быть проактивны в изменении деловых процессов, исключая не нужные, несущественные этапы работы и пересматривая цепочку ценностей. Постоянные усовершенствования выполнения и координации работ дают от 30 до 70 % экономии вместо 5-10%, которые получаются от несистематических дополнений и латания дыр.

Чтобы избежать опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель «низкие издержки» по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоёвывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием  и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.