Японский менеджмент

      Теоретически, чем дольше человек  работает в организации,  тем   сильнее

должно быть его само отождествление с  ней. Японские корпорации  гарантируют своим служащим работу и используют  систему  вознаграждений,  основанную  на трудовом стаже, для  того,  чтобы  предотвратить  уход  работника  в  другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает  все сначала. Вся система  пожизненного  найма  основана  на  гарантии  занятости работника и на гарантии его продвижения. В  свою  очередь,  каждый  служащий

или рядовой  работник получает удовлетворение от  собственной   эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

      Занятость в  Японии  имеет   особое  значение.  Это  не  только  вопрос

контракта между  работодателем  и  работником.  Она  имеет  эмоциональный  и моральный подтекст. Японские рабочие трудятся  методично и преданно.  Они пунктуальны.

Возможно лишь небольшое расслабление в последние  полчаса работы. У  японских рабочих природная любовь к чистоте  и  элегантности.  У  них  очень  развито чувство  долга.  Они  гордятся  своим  мастерством.  Они  получают  огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя  несчастливыми  в случае неудачи. У них нет чувства,  что  их  эксплуатирует  фирма.  Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою  работу,  так  же,  как  и выражать свою преданность фирме.

      Пожизненный найм - это не юридическое  право. Его  утверждение  -  дань

традиции, возможно,  имеющей  начало  в  первобытной  общине  и   получившей законченную форму в японском феодальном  обществе.  Фирма  морально  обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию.  Штат  комплектуется на основе личных качеств,  биографических  данных  и  характера.  Лояльность ценится больше, чем компетентность.  К  каждому  рабочему  относятся  как  к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все  достойно переносят сокращение доходов.

      В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры  верят,  что  люди  -  это  величайшее   достояние.   При   отборе претендентов  для  менеджмента   высшего   уровня   больше   всего   ценится способность руководить людьми. Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы  в  менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал: «В Японии  каждый  существует  не  как индивидуум, а исключительно как член большой группы». Личность  отожествляет

себя с группой. Ее устремления - это устремления группы;  человек гордится работой этой группы. Он  отдает  себе  полный  отчет,  что  является  членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его  всегда  интересует  успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а  личные трения сводятся к минимуму.

      Поскольку фирма должна функционировать  как одна сплоченная команда,  то больше всего ценятся такие качества, как взаимное  доверие,  сотрудничество, гармония  и  полная  поддержка  в  решении  задач,  стоящих  перед  группой. Индивидуальная   ответственность   и   индивидуальное   выполнение    работы сознательно  затушевываются.  Целью  является  улучшение  работы  группы   и усиление групповой солидарности.

      Таким образом, менеджмент всегда  рассуждает с позиции  группы.  Группа отвечает за  успех  дела  так  же,  как  и  за  неудачи.  Поэтому  отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это  творческие  неудачи или  связанные  с  рискованным  предприятием.  В  японских  фирмах   решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают  их заинтересованным лицам. После  того  как  групповым  обсуждением  поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к  их

выполнению.  Если  будет  замечено,   что   подчиненный   не   в   состоянии

контролировать  ситуацию,  менеджер  среднего  звена   вмешается   и   будет

самолично осуществлять руководство.  Такое  отношение  внушает  уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда,   старший всегда  поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на  избежание неудач,   а   на   достижение   положительного   результата.   Это   требует взаимопонимания.

      Человек  нуждается в самоуважении: он  любит  нести  ответственность и

совершенствовать свои знания  и  мастерство.  В  этом  случае,  как  считают

японцы, у него долгая творческая жизнь.  Направленность  усилий  на  решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу  фирмы.  Менеджеры в Японии постоянно  разъясняют  цели  и  политику  компании  своим  рабочим, которые могут свободно высказывать свое  мнение  по  этому  поводу.  Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

      Историческими    предпосылками    управления     качеством     явилось

общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое  переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало  существенное влияние не только на качество товаров, но  и  на  осознание  ответственности каждым рабочим за  качество  выполненной  работы,  развивая  в  них  чувство самоконтроля.

      Изначально  система контроля  и управления  качеством  основывалась  на

кружках  качества.  Задачами,  которых  в  рамках  общей   деятельности   по

управлению качеством  на предприятии являются:

   1. содействие совершенствованию  и развитию предприятия

   2. создание здоровой, творческой и доброжелательной  атмосферы на  рабочем   участке всестороннее развитие способностей работников и ориентация на  использование этих возможностей в интересах фирмы.

       Комплексное   управление   качеством  проникает   в  сознание  людей  и

помогает  выявить  ложную   информацию.   Оно   помогает   фирмам   избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции.  «Знание  - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

      Примечательны  три основные черты японских  промышленных организаций: во- первых,  пожизненная  занятость,  во-вторых,  влияние  стажа  на  оклады   и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

      Японский менеджмент принимает  профсоюз как законного посредника  между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но  поскольку  профсоюзы в Японии не разделяются по  профессиям,  а  являются  союзом  рабочих  одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как  производительность, прибыльности и рост. Это не  означает,  что профсоюзы  раболепствуют:  они сохраняют  свою  независимость.   Они   постоянно   следят   за   правильным соблюдением всех согласованных норм.

      Профсоюзы отдают себе полный  отчет в том, что рабочие   могут  повысить свой уровень жизни только путем повышения  производительности,  поэтому  они начали  сотрудничать  с  менеджментом.  Необходимо  постоянное  объединенное консультирование    по    всем    вопросам,    оказывающим    влияние     на

производительность. Процесс модернизации не  прямолинеен.  Может  возникнуть переизбыток   рабочей   силы.   Но   все   эти   проблемы   решаются   путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути  и  методы  улучшения жизни рабочих без  ущерба  для  фирмы.  Они  понимают,  что  условия   жизни рабочих в конечном  счете  зависят  от  процветания  фирмы.  Они  критически изучают  и  при  необходимости   подвергают   сомнению   цели   и   политику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные  отношения  с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют менеджментом

в социальной и  благотворительной деятельности. Профсоюзы  в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.

      Необходимо отметить, что  значимость,  ресурсы  и  власть  менеджмента

несопоставимы  с  ресурсами  профсоюзов.  Но  лидеры  союза   и   менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач,  а,  во-вторых,  ненависть  друг  к  другу никому не идет на пользу.

      В целом, в Японии меньше  жалоб  и  претензий  к   менеджменту  по  двум

основным  причинам:  во-первых,   японский   рабочий   не   чувствует   себя

притесненным, во-вторых, он считает свою работу более  важным  делом,  нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том,  что  управляющие  японских фирм  уделяют  огромное  внимание   благосостоянию   своих   рабочих.   Это, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Японские методы  управления производством 
    
   Законодателем моды является компания «Тоёта», разрабатывающая и внедряющая систему «канбан». 
   Японские менеджеры преподносят 9 уроков простого подхода к управлению производством. Японские производители отвергли сложные рецепты управления, их подход заключается в упрощении проблем, а не в поиске сложных решений. 
   Японскую систему управления можно разделить на две основные группы методов. Первая относится к проблеме эффективности ведения дел, вторая — к проблеме качества продукции. 
   Первая часть нацелена на повышение эффективности производства и известна как система «канбан» — «точно во время». Она прямо связана с материальными затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы. Система «канбан» оказывает частичное воздействие и на качество продукции. Обе группы методов тесно переплетаются. Рассмотрим систему «точно во время». 
   Урок   первый.  Управленческая  технология — товар транспортабельный. Секрет успеха заключается в эффективном управлении запасами. Преимущества как может сначала показаться, незначительны. Они сводятся к некоторой экономии затрат на производство запасов, которая возникает от того, что изготавливаются и хранятся самые мелкие партии деталей. 
   Японцы обнаружили, что главные выгоды заключены в улучшении качества продукции, повышении заинтересованности рабочих и в увеличении производительности. 
    Вот как это происходит. Рабочий получает по одной детали. Если она не годится, он незамедлительно доводит это до предыдущего рабочего, тот выясняет причину и устраняет недостатки. Тем самым оказывается взаимопомощь. Механизм японского управления использует в качестве «горючего» специфические национальные черты японского народа: трудолюбие, бережливость, преданность делу, фирме, восприимчивость к нововведениям, высокий образовательный уровень. 
   Урок второй. Производство методом «точно во время» позволяет выявить проблемы, которые в иных условиях не видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала. 
   Концепция «точно во время» составляет сердцевину системы управления производством. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы — к моменту сборки изделий, отдельные детали — к моменту сборки узлов, материалы — к моменту изготовления деталей. 
   «Канбан» чисто японское слово и означает «карточка» или визуальная система записи. «Канбан» — усовершенствованная система, применяемая в компании «Тоёта», при которой заказ на изготовление деталей заносится на специальную карточку. 
   Система «канбан» предусматривает выпуск изделий мелкими партиями, сокращение времени переналадок оборудования и приспособлений, сокращение затрат при отгрузке, поставке, получении (однодневные поставки осуществляются по заказам по телефону, несколько раз в день небольшими партиями), полный отказ от каких-либо запасов. 
   Наличие крупных партий узлов и деталей скрывает причины появления дефектов и брака. Когда размер партий сокращается, причины брака обнажаются. Стоит обеспечить надлежащую видимость — и каждый будет стремиться выбрать правильный курс. Здесь применяется методика «вытягивания» деталей и узлов в противовес практике «выталкивания». 
   Эффективность системы «точно во время» определяется рядом факторов. Во-первых, обеспечивается повышение эффективности производства за счет сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в складских помещениях, оборудовании, механизмах, рабочей силы, затраты на транспортировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в обработке информации. Снижаются управленческие расходы. 
   Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от изучения конъюнктуры рынка и прогнозирования ее изменения, связанные с размерами закупок и поставок, сроками поставок и др. 
   В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов, улучшение качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете означает, что товары становятся все более дешевыми и качественными. 
   В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заключается в ориентации на низкую норму прибыли. Невысокие затраты и низкая норма прибыли приводят к приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новые контракты, а это влечет за собой развитие производства и стимулирует рост объемов выпуска. Величина валовой прибыли высока ввиду повышения объема продаж. 
   Второй урок можно сформулировать следующим образом: избегайте излишеств, потерь, неравномерности. 
   Урок третий. Качество начинается с организации производства. Необходимо, чтобы весь персонал компании выработал привычку совершенствовать качество. Задача состоит в том, чтобы все сразу делать правильно. Ответственность возлагается на самих изготовителей. Это базовый принцип японского подхода. Он основывается на следующих положениях: 
   — массовое обучение персонала; 
   — организация кружков качества; 
   — выработка целей, привычка к улучшению и стремление к совершенству. 
   «Качество — прежде всего» — это не просто лозунг, а стратегия организации производства и всего персонала — снизу доверху. 
   Урок четвертый. Культурные различия наций не являются препятствием. Применение метода способствует изменению отношения рабочих к труду и управляющих к своей деятельности. 
   Урок пятый. «Стремитесь к упрощениям, и товары польются рекорд». Смысл: упрощайте производственную структуру предприятия, ломайте границы между технологически специализированными цехами. 
   Урок шестой. Гибкость открывает двери к успеху. Гибкость производства, его быстрая приспособляемость к условиям рынка — фундамент положения. Отсюда — выпуск смешанных моделей, гибкое использование высококвалифицированной рабочей силы (многопрофильных рабочих). Гибкое использование рабочей силы — ключ к эффективному управлению ресурсами. 
   Урок седьмой. Не берите сразу слишком большой груз: лучше совершить несколько путешествий (речь идет о закупках материалов, снижении издержек, точном соблюдении объема, сроков поставок и доставки грузов). Японские покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия. 
   Закупки из одного источника: фирма, 60% поставок которой предназначается для одного покупателя, приложит все усилия, чтобы угодить партнеру, чтобы не имел дела с другими фирмами. Еще одна формулировка: заставляйте своих поставщиков осуществлять поставки ежедневно или еще чаще. 
   Урок восьмой. Большой упор на самоусовершенствование. Меньше программ, меньше вмешательства со стороны специалистов. Кружки качества сочетаются с получением рабочими смежных профессий и ротацией рабочих и управляющих. 
    
   Японцы не открыли ничего нового и не внесли никаких поправок в старые представления о линейном и штабном персонале. Они просто придерживаются желания помочь линейным руководителям и рабочим улучшить свою работу. Поэтому производственный персонал обучают и готовят так, чтобы сделать знатоками своего дела и вовремя перемещают его, чтобы работники смогли самоусовершенствоваться. Они все делают в соответствии с наукой. И снова подчеркивается та же мысль: фирма не нуждается в большом числе реализуемых или управляемых специалистами программ, управляющие производством и рабочие могут справиться сами. 
   Урок девятый. Простота — это естественное состояние. Стремление к дебюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением и телефонным разговором, отказ от ненужных административных звеньев.Простота японской системы не терпит излишних органов и бюрократической волокиты. Японцы все больше прибегают к простым и ясным решениям. Основной девиз: упрощать и сокращать. 
   Немаловажное значение имеет и выбор времени перемен — символично, что в «Тоёте» эта система зародилась во время настоящего кризиса, под угрозой банкротства.

 

 

 

 

 

 
3. Управление  трудовыми ресурсами в Японии. 
Основа японского менеджмента — это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы. 
В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние  работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др. 
Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности  интересам фирмы. 
                   Управление персоналом 
Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди.  
Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми  
ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. 
То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления. 
Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей.  
Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ресурсами, которую можно представить в виде следующей таблицы. 
Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. 
Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с  ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от  собственной  эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.  
Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.  
Управленческие решения, стиль и концепция 
                                  управления . 
Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений — неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций     управления. 
В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)». 
 
В японской организации можно выделить три основных уровня управления: 
A) «Кэйэй» (руководство) — высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании. 
Б) «Канри» (администрация) — средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов. 
B) «Иппан» (рядовой состав) — оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры. 
Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. 
Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием "рингисе". В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению.  После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как "рингисе" обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.  
Существенной чертой в системе "ринги" является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей – участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений.  Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.  
Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он прежде всего служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника  - выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.