Японский менеджмент

 Введение

 
1. Описание японской модели менеджмента.

 

2. Японские методы управления производством 
 
3. Управление  трудовыми ресурсами в Японии. 
 
Заключение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

\

 

 

 

 

 

1. Описание японской модели менеджмента

 

      Современные  методы  управления  сложились   в   Японии   в   условиях

послевоенной  разрухи,  которая  поставила   перед   руководителями   задачу

восстановления  социальной, политической и экономической  жизни. Под  влиянием американской  оккупационной   администрации   будущие японские   менеджеры познакомились с американской  идеологией  и  методами  управления  бизнесом.

Именно в  этот период лидеры японского бизнеса  начали  постигать  социальную ответственность за последствия своей деятельности.

      Руководители японских предприятий осуществляли  свои  задачи,  сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с  помощью усвоенных ими теории и методов американского  управления.  Они  пытались  не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но  и  извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый,  японский путь развития.

      В результате основные черты  японской системы управления  определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из  них  являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

      Японское общество однородно  и пронизано  духом  коллективизма.  Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как  члена группы, а свою  индивидуальность  -  как   индивидуальность   части  целого.

Руководящий  принцип  японского   менеджмента   находится   в   согласии   с исследованиями  Э.  Майо,  который  показал,  что  работа   есть   групповая

деятельность.

      Вопрос о том, какие черты человека окажутся  достаточно  прочными  для

того, чтобы  на них  можно  было  опереться  в  условиях  быстрого  изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для  других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что  даже кажущиеся  наиболее  современными  особенности   мышления   и   чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох  и  по  ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления  в  Японии  сегодня характеризуется  возрастанием  свободы   выбора   концепций   для   создания

оптимальных систем, однако при   этом  традиционные   методы  управления  не забываются.

      Другой  немаловажной  особенностью  японского   менеджмента   является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены,  что  непрерывное  обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства.  Каждый  человек  путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.  Это  приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное  удовлетворение.

С другой стороны, целью обучения является подготовка к  более  ответственной работе и продвижения по  службе.  Но,  в отличие от  западного  подхода  к управлению,  японцы  придают  особое  значение  долгу  в   совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо  материальной  выгоды.  Японцы  убеждены, что улучшение мастерства само по себе  может  приносить  человеку   огромное удовлетворение.

      Японцы  восприимчивы к новым идеям.  Они любят учиться на чужих   ошибках и  извлекать  выгоду  из  чужого  опыта.  Они   внимательно   наблюдают   за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа.  Они заимствуют и быстро  усваивают  новые  технологические  методы  и  процессы.

Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению  новинок  технического прогресса. Инновация - основа экономического роста,  и японцы  ей  искренне привержены.

       Описанные  выше представления были важны  для  подготовки  изменений   в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для   структурной перестройки  отдельных  предприятий  и   экономической  системы   в   целом. Стержнем  новых  концепций стало признание социальной   ответственности, лежащей на управляющих.

      Таким   образом,  современное   японское   управление   приобрело   дух

открытости, который  позволил  подчинить  технологическое  развитие  решению выдвигаемых  самой  жизнью  проблем.  Японскую  систему   управления   можно рассматривать  как  синтез  импортированных  идей  и  культурных   традиций. Поэтому, чтобы  понять  природу  современной  управленческой  мысли  Японии, необходимо коснуться некоторых черт  традиционной культуры этой страны.

      Как   отмечалось,  японская   система   управления   сформировалась   к

настоящему  времени  как  органический   сплав   национальных   традиций   и передового опыта менеджмента. Что  касается  национальных  традиций,  то  их очень существенная (в контексте данной работы)  черта  состоит  в  том,  что японцы предпочитают  не придерживаться писаных правил; а их  языку   в  силу иероглифического характера письменности  несвойственна четкая  однозначность определений, характерная для европейских  языков,  в  частности,  немецкого. Сами японцы пишут: «...в традиционном японском  обществе  отсутствовали  как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания.  Не существовало даже четкой системы представлений о грехе...» (М. Йосино).

      Формула   «предприятие  есть  люди»   является   искренним   убеждением

работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам  не  только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

      Как   порождением   концепцией   «человеческого   потенциала»    можно

рассматривать  систему  группового  принятия  решений  Ринги.  Согласно   ей ответственность  за  принятие  решения  не  персонифицирована.  За  принятое решение несет ответственность все  группа.  Предполагается,  что   ни   один человек не имеет права единолично принять решение. Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность

системы Ринги в  том,  что  решения  должны  приниматься  путем  консенсуса. Система требует, чтобы решение  было  принято  всеми.  Если  кто-то  против, предложение возвращается к его инициатору. Этот  подход  все  еще  сохранен, хотя  процедурная  часть  системы   Ринги   претерпела   изменения.   Каждое предложение  обсуждается  в  неофициальных  группах.  Решение   никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

      Вот как  описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:

«В  процессе  официального  обсуждения  каждый   член   группы   высказывает небольшую часть  своих  мыслей  на  этот  счет,  но  никогда  не  выходит  с законченным    убедительным    выступлением.    Японцы,    имеющие    крайне чувствительное  эго,  не  желают  попадать  в   состояние   находящегося   в меньшинстве или, что еще хуже, с  особым  мнением.  Боятся  они  и  случайно обидеть коллегу  своим  резким  выступлением,  которое  может  противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном  согласны  с минимальным решением,  он суммирует  мнение  группы,  спрашивает,  все  ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно  ни единого выкрика.».

      Нужно  четко  понимать,  что  японский   метод   предполагает   полное

единодушие. Это не решение  большинства. Японцы питают отвращение тирании большинства. Если полного единодушия  нет,  решение не  принимается.  Если решению  противопоставлено  мнение  небольшого  меньшинства,  его   убеждают уважать  взгляды  остальных.   Эта   компромиссная   позиция   позже   будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать  старшему  и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

      Японцы   допускают   в   организационной    жизни    неопределенность,

двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально  существующее.

Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо  более  взаимозависимыми.  Поэтому они   готовы    предпринимать    дальнейшие    усилия,  направленные    на совершенствование людей и на воспитание умения  эффективно работать  друг  с другом.

      В противовес традиционной модели  поведения «Х» и «Y» японцы  развили  и успешно применяют модель «человеческого  потенциала»,  согласно  которой  на первый  план  выдвигается  идея  о  том,  что  людям  требуется  возможность применять и развивать свои способности,  получая  от  этого  удовлетворение. Концепция  «человеческого  потенциала»  защищает  такие  условия  труда,   в которых способности  работника  поощряются  к  развитию,  и  уделяет  особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

      Считается, что власть менеджмента  в Японии законна, и  поэтому   она  с

готовностью принимается и уважается. Рабочие  чувствуют,  что  их  менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не  имеют  избыточных  привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие  вознаграждения  считаются скромными по сравнению к их  заслугам.  А  эффективный  менеджмент  является необходимым условием для процветания самих рабочих.

      Выводы,  которые  можно   сделать,   рассматривая   японскую   систему

управления, таковы: люди  получают  удовлетворение   от   зависимости,   определяемой   тесной вертикальной связью  в  структуре  коллектива, которая  воспринимается  как гарантия защищенности и безопасности    основной  задачей  менеджера  является   поддержка   в   коллективе   духа

корпоративности, объединении работников  общими  интересами   и   пониманием общих целей работы;  когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие  решений,  все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную  меру  своих способностей.

      Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является  инструментом   деятельности менеджеров  в  достижении  организационных   целей.   Способность   человека управлять  имеет  определенные   пределы,   поэтому   должен   быть   найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.

      Необходимо  отметить,  что  управленческий  контроль,  за  выполнением

поставленных задач, осуществляется не путем принятия определенных  директив, как это принято в  традиционном  менеджменте,  а путем оказания  помощи  и выявлении слабых  звеньев  в  производственном  процессе  (слово  «контроль» связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь»).

      Чтобы избавится  от субъективизма, японские  управляющие   повсюду,  где есть малейшая возможность,   применяют  методы  статистики  для  определения текущей ситуации. Японцы верят  цифрам.  Они  измеряют  все.  Они  стараются количественно  описать  все  аспекты  бизнеса.  Японцы  не  расточают   силы впустую.  Все  устроено безупречно,   что   является  сущностью   хорошего менеджмента.

      Для   сохранения  дисциплины   и   улучшения  качества  работы  японский

менеджмент  больше  полагается  на   вознаграждение,   чем   на   наказание.

Вознаграждения выдаются за  полезные  предложения,  за  спасение  жизни  при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за  отличное  выполнение обязанностей и за «преданность своему делу  как  образец  для  коллег».  Эти вознаграждения  бывают  разных  типов:  грамоты,  подарки   или  деньги   и дополнительный отпуск.

      Японские  менеджеры прибегают к  мерам   наказания  крайне  неохотно.  В противовес  тактики  запугивания  наказанием,  японский  менеджмент  уделяет особое  внимание  самосознанию  рабочих  и   поэтому   использует  «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

      Такая позиция  вполне объяснима: с одной  стороны,  каждый подчиненный является индивидуумом и  имеет  право  на  ошибку,  с  другой  -  правильна кадровая  политика  при   приеме   на   работу   «не   допустит»   в   фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную  ответственность тот, кто его принял на работу.

      Управление  персоналом  становится   стратегическим   фактором   из-за

необходимости гарантии пожизненного найма.

      Одной из  отличительных особенностей  японского управления  является

управление  трудовыми  ресурсами.  Японские  корпорации   управляют   своими служащими таким образом, чтобы последние  работали  максимально  эффективно. Для  достижения  этой  цели  японские  корпорации  используют   американскую технику управления кадрами,  в  том  числе  эффективные  системы  заработной платы, анализа организации труда  и  рабочих  мест,  аттестации  служащих  и другие. Но существует  и  большая  разница  между  американским  и  японским управлением.  Японские  корпорации  больше  используют   преданность   своих служащих компаниям. Отожествление служащих  с  корпорацией  создает  крепкую мораль  и  ведет  к  высокой  эффективности.  Японская  система   управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности  интересам фирмы.

      Японский  служащий  очень   тесно  отожествляет  себя  с  нанявшей  его

корпорацией. Как  высшие должностные лица, так и  рядовые исполнители  считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что  он важное и необходимое лицо для  своей  компании  -  это  одно  из  проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является  то,  что  японский работник в  ответ  на  вопрос  о  его  занятии  называет  компанию,  где  он работает. Многие служащие редко берут  дни  отдыха,  и  часто  не  полностью используют  свой  оплачиваемый  отпуск,  так  как  убеждены,  что  их   долг работать,  когда  компания  в  этом  нуждается,  тем  самым  проявляя   свою преданность компании.