Японский менеджмент

Только благодаря господству корпоративного духа японцы смогли создать  на фирмах систему добровольных «кружков самоконтроля», которые вовлекают  рабочих в деятельность за повышение  качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. По данным журнала «Японский менеджмент», в 1980 году кружки самоконтроля действовали почти на всех крупных фирмах и более чем на 50% мелких фирм.

Первые подобные кружки появились  в начале 60-х годов на предприятиях «Кобэ сэйко» и «Ниппоп кокан». Тогда они именовались кружками «контроля за качеством продукции». На первых порах они напоминали американские группы «за бездефектность», действующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако очень скоро японские кружки «контроля за качеством продукции» получили широкое признание среди рядовых работников. Администрация фирм неустанно развивала деятельность кружков, всячески поощряла их участников. На предприятиях появились лозунги: «Борись за искоренение погрешности в 0,1 мм», «Своди к нулю погрешность в 0,1 секунды», «Включайся в движение за лучшую технологию в мире», «Точно и в срок выполняй поставки» и т. д.

В деятельности кружков «самоконтроля» за последнее время выявились  две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли производственные рамки, начали «проникать» в сферу  повседневной жизни. Во-вторых, кружки «за качество» и «бездефектность» продукции стали решать задачи, связанные с повышением «качества» и обеспечением «бездефектности» труда. В зону компетентности кружков включаются ныне проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов.

Многие фирмы в этой связи организуют кампании соответствующих  мероприятий продолжительностью от одного месяца до полугода. За это время  выявляются имеющиеся недостатки и  намечаются пути их устранения. Особо  важное значение придается рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих. По данным японской статистики, на каждого рабочего приходится 18—22 рационализаторских предложения в год [278, с. 18].

В большинстве случаев  инициаторами движения «за качество»  и «бездефектность» труда выступают автономные группы численностью в 5—10 человек. Теперь в таких группах нередко объединяются рабочие, служащие, инженеры и даже менеджеры. Руководителями обычно избирают рабочих. Эта практика связана с тем, что в последнее время японские менеджеры усиленно пропагандируют тезис об «управлении снизу». Нужно сказать, что в своей основной массе рабочие откликаются на эту форму заигрывания с ними и активизируют свою деятельность, консолидируя тем самым корпоративный дух.

Немалый вклад в эту  консолидацию вносят и системы многочисленных надбавок к заработной плате, и соответствующим  образом поставленное профессиональное обучение персонала, и организация  его досуга. С помощью подобного  рода стимулов создается, как утверждает Кацуо Нода, «такой психологический климат фирмы, к которому тянутся рабочие» [273, с. 140].

Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные  мероприятия, групповые выезды, всякого  рода вечера, способствуют организации  семейных торжеств — свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирм часто  проводятся различные спортивные соревнования, посещение театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и  многие не мыслят своей жизни вне  ее пределов. Будучи в отпуске, некоторые  только на несколько дней отрываются от фирменной атмосферы. Отмечается немало случаев, когда работники  не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает  их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент кроме чисто производственного аспекта как бы вбирает в границы своих интересов личностные проблемы работников. Японские менеджеры не проводят резкой черты между производственной и потребительской жизнью персонала.

Следует заметить, что все  развлекательные и филантропические мероприятия в Японии несут на себе явственно наблюдаемый местный  культурный колорит. Так, если это спортивное состязание, то обяздтельно в основном кюдо (стрельба из лука), сумо (японская борьба), дзюдо (самооборона и нападение), кэндо (фехтование бамбуковой палкой), каратэ (борьба без оружия) и т. д. и лишь немного западных спортивных видов. Здесь мы хотим повторить мысль, высказанную в главе третьей: кюдо, сумо дзюдо, кэндо, каратэ — это не столько виды спорта, сколько символы японского образа жизни. Увлекаясь этими видами физических искусств, японцы становятся еще более японцами. То же необходимо сказать и об икебана и чайной церемонии, которые настойчиво практикуются в фирменных клубах. Подбирая под руководством мастера букет или упорно отрабатывая канонические движения «тяною», японцы обостряют в себе национальные чувства, проникаются уважением к тем, кто дал им возможность лучше овладеть национальными культурными навыками.

Каждая фирма считает  своей первейшей обязанностью нести  определенные расходы с целью  создания у работников положительного настроя. Считается, что без этого  корпоративный дух не поднимешь.

Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные  на рабочих средства и внимание к  ним с лихвой компенсируются той  отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным  духом. Более того, активность фирмы, демонстрируемая на поприще стимулирования работников, служит ей отличной рекламой, привлекающей молодые и способные  кадры, от которых во многом зависят  будущие успехи.

Корпоративный дух, проявляющийся  в преданности работников идеалам  фирмы, выступает в Японии к как цель, и как средство управления. Японский менеджмент не жалеет усилий для поддержания этого духа на должной высоте.