Японский менеджмент

На японских предприятиях функционируют рабочие группы с  числом работающих 4—6 человек ц более. Оптимальной признается группа в 10—20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. По общему мнению исследователей, японские менеджеры с неохотой допускают существование групп, состоящих более чем из 25 человек, так как это, по их мнению, приводит к расщеплению единого устремления группы, что выражается в ослаблении сплоченности. Рабочие группы численностью в 40 человек —- большая редкость. Приверженность японских менеджеров к малым группам некоторые иностранцы объясняют необходимостью осуществлять неослабный контроль за деятельностью работников. Однако на самом деле это не так.

«Понаблюдав за сборкой автомобилей  на конвейерах в США и Японии, — пишет американский социолог Э. Вогель, — подмечаешь две совершенно разные картины. Американский сборочный цех напоминает армейский плац. На первом плане маячат фигуры мастеров, которые только и делают, что смотрят, как бы рабочие как-нибудь не схалтурили. Мастера кричат на рабочих, рабочие огрызаются на них. На японском предприятии все совершенно по-другому. Там и мастеров-то не видно. Рабочие заняты своим делом. Им незачем высказывать свое недовольство. Создается впечатление, что рабочие озабочены лишь тем, чтобы постоять за престиж своей компании» [274, с. 131].

Стремление японских менеджеров создавать на предприятиях малые  группы объясняется особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию. Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Такую группу может образовывать семья, родственники, друзья и т. д. На производстве —  это рабочая группа. Чтобы сохранить  единство группы на японских предприятиях, соперничество между отдельными работниками не поощряется. Считается, что оно внесло бы в поведение  рабочих разлад, породило бы антагонизм и воспитало бы индивидуалистические наклонности. Вместе с тем соперничество  между группами, т. е. групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы считают, что в условиях групповой конкуренции  вырастают и укрепляются все  групповые добродетели, но главное, солидарность членов группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает  ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами, как нечто  близкое, понятное. По этой причине  задачи группы, которые на самом  деле вытекают из общих задач фирмы, становятся для членов группы близкими, «своими».

Старшее поколение японцев  часто сетует на молодежь за «новые», вроде бы не укладывающиеся в прежние  представления взгляды. Однако руководство  фирм, нанимая все большие и  большие контингенты молодых  работников, не испытывает в связи  с этим особых затруднений. Практика их функционирования показывает, что  молодые люди попадают на службе в жесткую схему направленной социализации и в положенное время приобретают все нужные качества. Атмосфера рабочих групп перемалывает любого строптивца.

Во время реализации целей  японцы способны па большие жертвы. Нередко в угоду группе они  отказываются от личных благ, терпят невзгоды. Тяга японцев к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японский бизнес извлекает  из всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение  высочайшего уровня трудовой дисциплины. Известно, что дисциплина, как интегральное целое, воспитывается только в системе  коллективных действий. Вне их обычно формируются лишь отдельные элементы самодисциплины, да и то в основном те, что олицетворяют сугубо индивидуалистические черты характера.

Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший  обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: «Я глубоко  убежден, что каждый из десяти американцев  на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев».

Коллективные трудовые действия японцев, как мы видели, складываются из усилий малых групп. Для придания этим группам необходимой направленности на японской фирме культивируется специфический  моральный дух. Допустимо называть его корпоративным духом.

4. Культивирование  корпоративного духа фирмы

«Пожизненный» наем работников, оплата труда и должностное продвижение  персонала по старшинству, наконец, культивирование психологии малой  группы — все это составные  компоненты японского менеджмента. Цементирующей силой этих компонентов  является корпоративный дух фирмы.

Исследователи управления предприятиями  в Японии обозначают его различными терминами — лояльность, приверженность, идентификация и т. д. Э. Вогель, например, подчеркивает: «Кроме экономических стимуляторов трудовой активности руководители японских фирм прилагают много усилий к тому, чтобы идентифицировать работника с фирмой» [274, с. 146]. В сущности, Вогель пишет о воспитании у работников чувства приверженности к организации. Известный советский исследователь В. Н. Хлынов говорит в этом случае о воспитании у работников «духа преданности предприятию» [175, с.109]. В принципе речь во всех этих случаях идет о феномене, который прослеживается в поведении людей, разделяющих идеалы организации и переживающих чувство принадлежности к ней. Этот феномен, получивший название «корпоративный дух», введен в научный оборот в начале XIX в. К. Клаузевицем.

Клаузевиц назвал «корпоративный дух» средством, создающим боевой дух армии, ее воинскую доблесть. «В том, что мы называем доблестью, — говорит Клаузевиц, — корпоративный дух является в известной степени связующим средством, спаивающим образующие ее природные силы» [92, с. 171]. Характерной чертой корпоративного духа Клаузевиц считал «профессиональное своеобразие» того дела, которым занимаются люди. «А раз это так, — подчеркивал Клаузевиц, — то те, которые занимаются военным делом и пока они им занимаются, будут рассматривать себя как своего рода корпорацию...» [92, с. 171]. Обращал внимание на корпоративный дух и Ф. Энгельс. Так, анализируя систему комплектования прусской армии методом ополчения, Энгельс писал: «Нельзя ожидать, чтобы скомплектованная подобным образом армия обладала такими военными качествами, как строжайшая дисциплина, устойчивость боевых рядов, esрrit de соrрs, которые отличают старых солдат английской, австрийской, русской и даже французской армий» [11, с. 469].

Сегодня понятие «корпоративный дух» воспринимается как показатель единства преданности идеалам организации  и чувства приверженности ей.

Преданность идеалам фирмы  в японской действительности проявляется  через ряд ступеней. Прежде всего  — это преданность группе (о  чем говорилось в предыдущем разделе), затем преданность своей секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. В основе, конечно, лежит приверженность к своей рабочей группе, которая  аккумулирует в себе все основные идеалы организации. Однако группа —  это только элемент системы. Хотя работник, воспитывая у себя групповые  идеалы, проникается и идеалами фирмы, преданность этим последним формируется у него в более широкой социальной среде, а именно в атмосфере фирменной организации, взятой в целом. Японские бизнесмены считают в связи с этим исключительно важной идею воспитания приверженности фирме. Ибо, как доказывают те, кто исследует вопросы развития духа фирмы, нет иных путей воспитания преданности идеалам фирмы, кроме воспитания приверженности к ней.

Таким образом, корпоративный  дух фирмы, главной составляющей которого является преданность идеалам, воспитывается через систему  приобщения работника к делам  фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии и т. д. В Японии эта задача решается с помощью весьма разнообразных  методов и приемов. В частности, умело используется обостренное  чувство принадлежности японцев  к организованным сообщностям людей. Это чувство, поясняет известная исследовательница психологии японцев Т. С. Леб-ра, «направлено на идентификацию с различного рода группами — малыми, большими, формальными, неформальными, конкретными, идеальными. Таковыми могут быть домашний очаг, место жительства, деревня, город, фирма и т. д.» [233, с.22]. Руководству фирмы остается предпринять сущую малость — применить вовремя какое-либо организованное действие, способное возбудить у людей положительную ответную реакцию.

Каждая фирма имеет  свою форму, девизы, нередко гимны. В  каждой фирме постоянно практикуются всевозможные ритуалы, собрания, конференции. На фирмах действуют ветераны, умельцы, воспитатели. Целенаправленное применение этих и прочих методов дает большой  идеологический эффект.

Вот, например, форма. Когда  новичок надевает форму, он начинает ощущать себя новым человеком. Японцам  важна не рабочая одежда, а именно форма. Надев форму, работник как  бы облачается в мундир специфических  обязанностей. Даже без каких-либо клятвенных заверений он подсознательно ощущает  ответственность за предписываемые ему формой нормы поведения, сущность которых он порой и не осознает. Форма — это как бы оболочка духовного мира японского рабочего и служащего. Не случайно руководство  компаний уделяет довольно много  внимания всем элементам формы, в  том числе и ее эстетическому  оформлению.

Практически на всех крупных  фирмах женщины имеют свою довольно привлекательную форму, в которую  переодеваются перед началом  работы. Это, как правило, юбка и блузка с жилетом. У мужчин — обычно деловая  тройка. Атрибутами формы женщин и  мужчин являются нагрудные таблички с указанием фамилии и, если нужно, должности. В некоторых фирмах должностная  принадлежность различается по цвету  формы. К форме японцы привыкли с  детства. Они носят форму в  детском саду, в школе, в высших учебных заведениях. Форму в Японии стараются не менять, ее сохраняют  и тогда, когда видят, что она  мешает движениям или даже уродует  внешний вид. Но что поделаешь, утверждают японские моралисты, форма есть форма. Она принимается такой, как есть. Японцы твердо уверены, что вообще форма  сама по себе дисциплинирует человека. Форма же конкретной фирмы обостряет  чувство принадлежности. В такой  форме работник становится, например, «человеком Мацусита», человеком «Сумитомо», человеком «Санва» и т. д. И это наполняет его гордостью. Не менее важную функцию выполняют фирменные ритуалы.

Некоторые фирмы имеют  свои гимны, и рабочие каждое утро исполняют их. Содержание фирменных  гимнов приблизительно одинаково —  в них говорится о добродетелях фирмы и задачах ее работников. Вот, например, один из гимнов, который  В. Н. Хлыпов слышал на предприятиях компании «Мацусита дэнки» [175, с. 110]:

 
     Объединим наши силы и разум,  
     Сделаем все во имя расцвета производства,  
     Пусть наши товары текут к народам всего мира,  
     Пусть текут они беспрерывно и вечно,  
     Как вода из нескончаемого фонтана.  
     Расти, индустрия, расти, расти!  
     Да здравствует гармония и честность!  
     Да здравствует «Мацусита дэнки»!

Рабочий день на японских фирмах, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. По свидетельству самих японцев, такие напутствия часто довольно расплывчаты. Тем не менее они играют стимулирующую роль. Слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач. Опозданий на подобного рода построения, можно сказать, не бывает. На первый взгляд такие процедуры кажутся надуманными, излишними, однако японцы принимают их как должное.

Большое внимание фирменное  руководство уделяет мерам по установлению доверительных отношении с персоналом. Доверие, считают японцы, порождает ответное доверие. Генеральный управляющий автомобильной фирмы Хидэто Окидзима так инструктировал подчиненных ему руководителей: «Доверяйте своим рабочим, побуждайте их к самообразованию и обучайте их; постоянно держите рабочих в курсе дел производства и повседневных забот фирмы. Будьте уверены, рабочие не останутся в долгу, они щедро вознаградят вас» [191]. Английский эксперт по менеджменту, наблюдавший за поведением японских рабочих на производстве, пишет, что они действительно вознаграждают фирму целой серией нестандартных действий: а) при сборке автомобилей рядовой оператор сам останавливает конвейер, когда видит, что пошел брак; б) если обстоятельства того требуют, рабочие без отказа остаются на сверхурочную работу; в) девушки-сборщицы после обеда бегут к своим местам и, улыбаясь, приступают к работе за минуту до истечения обеденного времени: они на одно мгновение отстают в работе; г) на производстве и в офисах специальные стенды оповещают о том, кто сколько в данный день внес рационализаторских предложений; д) на рабочих местах и в подсобных помещениях царит чистота и порядок, который наводят и поддерживают сами рабочие [191].

Администрация японских фирм побуждает своих работников к  самостоятельным действиям, тем  самым вызывая у них положительные  поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому. В какой степени администрации удается добиваться своих целей, свидетельствует отношение работников к производственной гимнастике.

Факты показывают, что производственная гимнастика в учреждениях и на предприятиях Японии воспринимается работниками  как важное и нужное дело. Наш  корреспондент Н. Тебин рассказывает следующее.

Рядом с отделением ТАСС в Токио расположен гараж для  транзитных грузовиков государственных  дорог. Каждый день ровно в семь утра для заночевавших шоферов устраивается физзарядка. На нее выходят все, и  упражнения выполняются с завидным рвением. Один из пожилых шоферов в разговоре с корреспондентом сказал, что и дома он придерживается режима и распорядка, установленного для рейсовых ночлегов. Подобную же картину люди видят и во дворах телефонных станций, па строительных площадках, в цехах. Такие мелочи, как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации и т. д., вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, как полагают японцы, является становым хребтом корпоративного духа.