Японский и европейский менеджмент в компаниях, размещенных в России

Целесообразно использовать в деятельности российских компаний также элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По моему мнению, на многих российских предприятиях сегодня уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом у немногих предприятий существуют собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приеме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам. На мой взгляд, современным российским предприятиям необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.⁷

Думается, руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на современную японскую систему  оплаты труда. Создание мотивационной  среды на японских предприятиях прежде всего заключается во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Сегодня в Стране восходящего солнца уменьшается фиксированная часть заработной платы (притом, что она остается весьма высокой, чтобы быть привлекательной для завлечения работников с высоким потенциалом). Переменная же часть заработной платы опережающе возрастает и становится все важнее для удовлетворения жизненных потребностей. Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже краткосрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование.

На большинстве российских предприятий  оплата труда сотрудников не носит  прямого мотивирующего характера. Она включает разные формы оплаты: оклад и нередко комиссионные как главные составляющие заработной платы, чаще всего небольшие премии, неэффективные формы низкодифференцированного тарифного стимулирования, особенно распространенные в государственных  и муниципальных организациях. Оплата труда чаще всего отчуждена от результатов деятельности самого работника, не зависит или мало зависит от его квалификации и тем более  от усилий работающего по самообразованию  и самосовершенствованию, частенько  игнорирует его фактический трудовой вклад и отрешена от результатов  деятельности предприятия.

Я считаю, что российским предприятиям пора заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда. К таким методам можно отнести системы «плавающих» окладов, системы распределения доходов работника на основе экспертной оценки и бестарифные системы оплаты труда, подробно рассматриваемые в. Непредвзятому участнику отечественного рынка, если только он не стремится ориентировать предприятие на конкуренцию по цене за счет безнравственного использования демпинговой оценки рабочего капитала, подобный опыт будет весьма полезен. Сказанное справедливо и для большинства честно работающих российских организаций. Экономическая рациональность и уважение к сотруднику — главные черты, присущие данным методам мотивации.

В качестве примера японского стиля  управления рассмотрим концерн Toyota Motor Corporation. Систему организации и управления на этом всемирно известной концерне можно изложить предельно кратко:⁸

1. Согласованность принятых решений. Ни один вопрос не решается без обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении. Большая часть предложений исходит от среднего звена сотрудников. Руководство принимает решения, основываясь на этих предложениях;
2. Корпоративность (обособленность, узкогрупповой интерес). Сотрудники объединены в группы, в которых руководители постоянно меняются, так как дело становится механическим, если руководитель несменяем;
3. Работники придают большое значение признанию своих заслуг фирмой. Рекордсмены по числу новых предложений пользуются всеобщим уважением. Работа становится, по существу, любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;

Сравнивая систему управления данной организации в Японии, мы можем  заметить, что данные методы работы не применяются в России должным  образом. И это связанно тем, что  российская модель управления на предприятиях в большей степени похожа на европейскую  модель менеджмента, которая отличалась от аналогичных моделей, разработанных в США и Японии более жестким подходом к вопросам управления персоналом.

1.3. Практическое применение японского стиля управления на Российском предприятии

В настояние время многие российские компании пытаются применить методы японского управления в своих  организациях, тем самым улучшить работу своего производства.

Рассмотрим применимость японской модели управления в России на примере  крупнейшего автомобилестроительного  холдинга «Группа Газ».⁹ В 2003 году, на Горьковском автозаводе «Газ» впервые в нашей стране были применены элементы японского менеджмента. Их внедрение не было случайным. К началу двухтысячных завод находился в плачевном состоянии – производственные здания обветшали, дисциплина была на нуле, запустение и грязь – вот что характеризовало «Газ» в то время. Его долг превышал 26. млрд. рублей, при годовой выручке 28 млрд. В 2002 году «Группа Газ» была куплена «Базовым Элементом». Тогда и начались перемены. В конце года предприятие посетили японские консультанты, и было решение внедрить новую систему управления производством на участке сборки кабин для «ГАЗелей». Начали с описания текущего состояния участка и стандартизации рабочих мест. В ходе анализа было выявлено, что большую часть времени уходит на ожидание комплектующих и межоперационные переходы. Для решения этой проблемы была проведена оптимизация запасов комплектующих. Кроме того, была проведена оптимизация самого рабочего процесса: вместо ящиков с инструментами были введены удобные пояса для инструментов, был модифицирован конвейер… Даже эти, казалось бы, самые простые меры, улучшили ситуацию на заводе, и дали понять, что новую систему стоит продолжить внедрять. Была проведена стандартизация производственных операций, что позволило стабилизировать время протекания процессов. Была проведена «ломка сознания» - весь персонал завода принял новую концепцию, основанную на 4 принципах:

1. «Думая о заказчике»
2. «Люди – наш самый ценный актив»
3. « Внимание- на производственную площадку»
4. «Усовершенствования – каждый день»

Таким образом, были сделаны значительные шаги на пути внедрения принципов  японского менеджмента, а эффект от этого, в свою очередь, не заставил себя ждать. Только за первый год удалось  повысить производительность в 4 раза. Вместо 245 наименований дефектов, осталось только 39.  Кроме того, повышение  производительность позволило сократить  число работников- с 258 до 196, при том, что число собираемых за смену кабин возросло с 98 до 146, а заработные платы были повышены. Также, сокращение запасов позволило в 2009 году сэкономить 4.5 млрд. рублей, что является немаленькой суммой в условиях экономического кризиса.

Обобщая вышесказанное и размышляя оптимистично, среда, в которой функционируют и при разумном менеджменте всех уровней должны будут в скором времени жить и трудиться российские предприятия, как адекватную для восприятия и использования большинства японских методов менеджмента, которые помогут в дальнейшем в развитие нашей страны.

Глава 2. Европейский менеджмент

2.1. Идеологическое  отличие европейского стиля управления

Менталитет народа, проживающего в определенной стране, влияет на традиции, устои, характерные свойства коммуникации на территории государства, а также  особенности управления этим народом. Сегодня экономические связи  между государствами настолько  переплетены, что рассматривать  с точки зрения особенностей менталитета  и управления можно одновременно несколько стран. Тем более, если они соседствуют на карте, тесно  друг с другом взаимодействуют и  объединены между собой экономическими договорами и обязательствами. Модель менеджмента, обобщившая опыт руководства сразу нескольких европейских государств, получила название европейской модели менеджмента.¹⁰

Характеристики европейской  модели менеджмента значительно  отличаются от других аналогичных моделей, сложившихся в США и Японии более жестким подходом к управлению персоналом. В некоторых странах  Европы, таких как Великобритания, Голландия, Норвегия и Швеция, развивались  принципы менеджмента, при которых  не только высшее, но и среднее звено  сотрудников может принимать  участие в решении вопросов управления предприятием. Но каждое европейское государство имеет свои исторические, культурные и экономические пути развития. В соответствии с этими процессами развивались и закреплялись национальные черты менеджмента этих стран. В этой связи европейская модель представляется как совокупность национальных моделей.

2.2. История зарождения  и развития европейской школы  менеджмента

Особое влияние на эволюцию национальных моделей европейского менеджмента оказала Великобритания.¹¹ Среди основателей европейской модели можно выделить английских исследователей Л.Урвика и Р.Фэлка. Именно они занимались изучением принципов управления. Великобритания была первой страной мира, в которой осуществился быстрый переход от специализации ручного труда к машинной технике, повышению квалификации рабочих, а также изобретательству и внедрению инноваций в крупное промышленное производство. Британским управляющим присуща вежливость, искренность, самоконтроль и самодисциплина – это культурные активы. В то же время, британцы демонстрируют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иностранный язык, потому, что все, так или иначе, говорят  по-английски. У британских управленцев ярче выражен индивидуализм. Они не склонны считать компанию «огромной семьей», более целенаправленны, замкнуты и почтительны, что в совокупности создает безликую и формальную атмосферу деловых отношений. Они не ищут работу на всю жизнь и устойчивость карьеры в пределах одной компании. Поэтому британские компании не слишком склонны вкладывать значительные средства в обучение и переподготовку служащих.

Активное развитие европейская  модель менеджмента получила в 40-х  годах прошлого века. Именно в это  время приходилось принимать  важные решения, направленные на реализацию военных и стратегических задач.¹²

В послевоенные годы основные исследователи в менеджменте  переместили центр исследований в США. Однако это вовсе не означало, что западноевропейская модель менеджмента  перестала существовать и превратилась в американскую. Ведь кроме Англии и в других странах проводились исследования на эту тему. Так во Франции данными вопросами занимались братья Андре и Эдуард Мишлен,Анри Луи Ле Шател, Шарль Фремен-виль. ¹³

В наше время менеджмент во Франции рассматривается скорее как «состояние души», нежели совокупность управленческих навыков и технологий. Для руководителей и менеджеров организаций важно чувство их принадлежности к управленческой элите. Во Франции менеджмент — это отдельная профессия со своими требованиями и правилами. Статус французского менеджера определяется не столько деловыми заслугами, сколько происхождением, возрастом, образованием, владением ораторским мастерством. Получение статуса менеджера означает существенный скачок в карьере, предполагающий изменения в правовом положении (например, в пенсионном обеспечении), а также перемены в мироощущении и самовосприятии. При этом наиболее престижной считается государственная служба, на которую стремятся поступить чуть ли не все французы. Одно из объяснений состоит в том, что заработная плата в государственном секторе превышает уровень оплаты труда в частном бизнесе.

В Германии вопросами менеджмента  активно занимались такая известная  личность как социолог Макс Вебер.¹⁴ Именно его разработки помогли вывести в западноевропейской модели менеджмента такие понятия как «идеальный тип» в административной организации, еще названый ученым как «бюрократия». Сейчас немецкая модель менеджмента используется в немецких и австрийских корпорациях. Некоторые элементы этой модели присутствуют также в Нидерландах и Скандинавии. Кроме этого, недавно некоторые корпорации Франции и Бельгии также начали применять элементы немецкой модели. Немецкая модель управления акционерными обществами существенно отличается от англо-американской и японской моделей. Хотя некоторое сходство с японской моделью все-таки существует. Банки являются долгосрочными акционерами немецких корпораций и, подобно японской модели, представители банков выбираются в Советы директоров. Однако, в отличие от японской модели, где представители банков привлекаются в совет только в кризисных ситуациях, в немецких корпорациях представительство банков в совете постоянно. Три крупнейших универсальных немецких банка (т. е. банки, предоставляющие широкий диапазон услуг) играют основную роль; в некоторых областях страны государственные банки являются ключевыми акционерами.

Существуют три основных особенности немецкой модели, отличающие ее от других моделей. Две из них  – это состав совет директоров и права акционеров. Во-первых, немецкая модель предусматривает двухпалатный Совет, состоящий из Правления (исполнительного  совета) и наблюдательного совета (представители рабочих, служащих корпорации и акционеров). Эти две палаты абсолютно раздельны: никто не может одновременно членом Правления и наблюдательного совета. Во-вторых, численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами. В-третьих, в Германии и других странах, использующих немецкую модель, узаконены ограничения прав акционеров в части голосования, т. е. ограничивается число голосов, которое акционер имеет на собрании и которое может не совпадать с числом акций, которыми этот акционер владеет. Большинство немецких корпораций предпочитает банковское финансирование акционерному, поэтому капитализация фондового рынка невелика по сравнению с мощью немецкой экономики. Процент индивидуальных акционеров в Германии низок, что отражает общий консерватизм инвестиционной политики страны. Поэтому неудивительно, что структура управления акционерным обществом сдвинута в сторону контактов между ключевыми участниками, а именно, банками и корпорациями. Система в какой-то степени является противоречивой в отношении к мелким акционерам: с одной стороны, она позволяет им вносить предложения, с другой, позволяет корпорациям налагать ограничения на права голоса.