Японская система управления

Функционирование оплаты по старшинству подводит к двум выводам. Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму,  довольно четко отражая фактическую потребность. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников.

Оплата по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют, "системой сеньоризма".

Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции.  Что же дает японскому бизнесу "система сеньоризма"? Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащённых производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип  уравниловки: "каждый в свое время займет соответствующее положение"

Кроме возраста, стажа и способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами получит предпочтение. Но в целом преимущество пока в большинстве случаев сохраняется за возрастом и стажем.

 
1.7  Система управления качеством

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля  и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

· добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

· саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

· групповая деятельность

· применение методов управления качеством

· взаимосвязь с рабочим местом

· деловая активность и непрерывность функционирования

· взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

· атмосфера новаторства и творческого поиска

· всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

· осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

1. управление качеством на уровне  фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством.

2. подготовка кадров и обучение  методам управления качеством.

3. деятельность кружков качества.

4. инспектирование деятельности  по управлению качеством (премии  Деминга предприятию и проверка  деятельности руководства.)

5. использование статистических  методов.

6. общенациональные программы по  контролю качества.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию  и развитию предприятия

2. создание здоровой, творческой  и доброжелательной атмосферы  на рабочем участке

3. всестороннее развитие способностей  работников и ориентация на  использование этих возможностей  в интересах фирмы

Управлением качеством имеет многие преимущества:

·  Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

·  Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

·  Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.  

Комплексное управление  качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

1.) Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

2.) Люди, выполняющие индивидуальную  работу, - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.

3.) Рабочие наделены умом и  воображением. Они обладают доскональным  знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

4.) Кружек качества -  это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей  требуется постоянная перестройка самосознания и  ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

1. Прежде всего - качество, а не  кратковременные прибыль.

2. Главный человек - потребитель, то  есть нужно стоять на точке  зрения конечного пользователя.

3. Следующий этап производственного  процесса -  потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции.

4. Информационное обеспечение и  применение экономико-математических  методов делает процесс принятия  решений спокойным, эффективным  и более творческим занятием.

5. Человек в системе управления - вовлечение всех  без исключения работников в процесс управления качеством.

6. Функциональное управление. 

 

 

  

 

 

2.   ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Характеристика предприятия

 

Для анализа выбрана фирма «АВС», деятельность которой заключается в проектировании и установке рекламных щитов по заказу клиентов

Организационно-правовая форма предприятия – Закрытое акционерное общество.

География деятельности – Комсомольский район. Емкость рынка составляет примерно 4 тысячи потенциальных клиентов.

Потребителями продукции ЗАО «АВС» являются предприятия и организации города, которым необходимо прорекламировать свою деятельность широкой аудитории, тем более это актуально с появлением жесточайшей конкуренции на рынке и борьбы за потенциальными потребителями. Поставки комплектующих материалов (рекламные щиты изготовляются из дерева и крепятся к несущим металлическим профилям) осуществляются местными предприятиями по мере надобности. Собственного склада ЗАО «АВС» не имеет и следовательно не несет связанных с ним расходов.

Основными конкурентами анализируемого предприятия являются следующие фирмы: «Реклайм компани», «Жук», «Парма» и «Квест». Существует значительная конкуренция между перечисленными фирмами и ЗАО «АВС», что связано со спецификой работы организации, специализацией на рекламе.

Исследуемая организация находится на этапе роста о чем свидетельствует постоянно растущие экономические показатели и доля рынка. Спрос на продукцию сейчас высок и продолжает расти, что дает возможность фирме завоевывать лучшее положение на рынке.

Основные технико-экономические показатели работы фирмы.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ЗАО «АВС»

Наименование показателя	2000 год	2001 год	2002 год
Выручка от продаж	9300 тыс. руб.	9800 тыс. руб.	10500 тыс.руб
Чистая прибыль	94 тыс. руб.	107 тыс.руб.	115 тыс. руб.
Рентабельность	21%	28%	32%
Норма прибыльности	17%	18%	19%
Численность работающих	14 чел.	16 чел.	17 чел.
Доля рынка	11%	16%	22%

 

Из таблицы видно, что фирмы имеет постоянную тенденцию к росту и последовательно укрепляет свое положение на рынке. Это является положительным моментом, которая говорит о правильной политике руководства организацией.

Фирма функционирует в рамках сил макросреды , которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми фирма внимательно следит и на которые должна реагировать.

Рисунок 2.1 Факторы макросреды

 

Таким образом, фирма уверенно держится в данном бизнесе на рынке, деятельность ведется успешно, хотя и существуют отдельные недоработки.

 

2.3 Персонал организации

 

Структура управления производством – это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Анализ персонала ЗАО «АВС» дан в таблице 2.3

Из таблицы видно, что большинство сотрудников фирмы – мужчины, средний возраст работников от 20до 30 лет, образование почти у всех выше среднего и имеется стаж работы.

 

Таблица 2.3.1

Персонал ЗАО «АВС»

Наименование показателя	2000 год	2001 год	2002 год
Пол: мужской	10	11	12
женский	4	5	5
Образование: высшее	4	6	8
средне-специальное	9	9	8
среднее	1	1	1
Стаж работы : до 3 лет	2	2	1
от 3 до 5 лет	6	6	8
от 5 до 12 лет	4	5	5
более 12	2	3	3
Возраст: до 20 лет	3	2	2
от 20 до 30 лет	7	6	7
более 30 лет	4	5	5

 

Из таблицы видно, что большинство сотрудников фирмы – мужчины, средний возраст работников от 20до 30 лет, образование почти у всех выше среднего и имеется стаж работы.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали, которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление. Данная структура используется в том числе и в Японии.