Японская модель управления качеством

Низкий уровень внутреннего  качества подразумевает различные  нарушения в работе системы, вызванные  переработкой проекта, повторным производством продукта для компенсации некачественной продукции, исправлением дефектного продукта или его уничтожением (хотя на его производство уже были затрачены средства) и различными задержками в процессе, приводящими в конечном итоге к снижению производительности и росту стоимости конечного продукта, соответствующего его ценности, ожидаемой потребителем (продукта с высоким внешним качеством). Усилия, направленные на достижение высокого внешнего качества при низком внутреннем качестве, связаны со значительным удлинением lead time (период освоения новой продукции; время выполнения), а также с увеличением стоимости продукта за счет возрастания издержек производителя на его переработку и повторное производство. В современных условиях конкурентной борьбы такой производитель обречен на провал.

Чтобы избежать низкого  внутреннего качества и обеспечить высокое внешнее качество, необходимо, как подчеркивает TQM, в первую очередь включить в процесс и внешнего, и внутреннего потребителя и рассматривать взаимоотношения «поставщик – потребитель» в виде непрерывной цепи всего процесса. Каждый работник в любом звене этого процесса должен знать и понимать потребности не только внешнего, но и внутреннего потребителя. Основное требование TQM – рассматривать потребителя как участника процесса создания высококачественного продукта. Определение нужд потребителя является первым шагом включения потребителя в процесс создания высококачественного продукта. Для определения его нужд необходимо исследовать рынок и реализовать рыночные ожидания при планировании, разработке и изготовлении продукта. Сравнение функций продукта, его исполнения и цены с нуждами потребителя – основа оценки качества продукта.

Расхождения в оценке качества потребителем и производителем, приводящие к разным оценкам ценностей продукта в их понимании, вызваны разрывами в цепочке «поставщик – потребитель» и, в первую очередь, неточным восприятием руководством фирмы ожиданий потребителя.

Чтобы исключить эти  разрывы во взаимоотношениях как  с внешними, так и с внутренними потребителями, необходим постоянный акцент на их нужды и пожелания, которые следует постоянно отслеживать с помощью анкетирования и личного контакта в процессе интервью. Во избежание разрывов фирма должна тщательно контролировать всю цепочку процесса взаимодействия «поставщик – потребитель», имея четкое представление о схеме этой цепочки.

В соответствии с новой  парадигмой внешние потребители  компании – это не только пользователи, которые покупают продукты компании, но и люди, семьи, местные общины, государственные организации, предприятия и, наконец, общество, которые различным образом:

• ожидают положительных изменений в качестве продукта и деятельности самой компании;
• подвержены или могут быть подвержены нежелательным действиям компании.

К внутренним потребителям относятся все, кто воздействует на конечный продукт компании (исключая внешнего потребителя), независимо от того, принимают ли они непосредственное участие в его создании. Их можно разделить на три основные группы:

• внутренние пользователи внутреннего процесса;
• служащие компании;
• пользователи результатов бизнеса компании.

Все внутренние пользователи, как и внешние, имеют свои ожидания (надежды), и их удовлетворенность воздействует на результаты работы компании. Поэтому каждая компания, работающая в соответствии с TQM, периодически проводит специфические обследования, чтобы выявить эти ожидания и спланировать программу улучшения для их удовлетворения.

В заключение следует  еще раз подчеркнуть, что акцент на потребителя должен быть основным во всех сферах деятельности производителя, работающего в соответствии с TQM, и является его первостепенной задачей.

2.1.2.Акцент на процесс

TQM рассматривает процесс как любую организованную деятельность, предназначенную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса. Такая деятельность может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п., и может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, банковское дело, здравоохранение, транспорт и т.д.

Фокусировка внимания на процесс означает, что главным  фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок.

Влияние на процесс, а  не на его результаты – базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их. Это можно сделать, учитывая, что процесс преобразует определенный вход, подобный, скажем, информации или материалу, в определенный выход в виде различного рода изделий или сервиса. Если в процессе преобразования входа в выход контролировать этапы преобразования, сравнивая измеренные значения параметров качества на этих этапах с требованиями спецификации ( ), то в случае несоответствия с помощью обратной связи можно скорректировать ход выполнения операции ( ), как это показано на рис. 2.1³. Когда такой контроль осуществляется на всем протяжении от входа до выхода, то можно говорить о системе контроля процесса.

Рисунок 2.1 Система контроля

Главное требование к системе контроля – предупреждение несоответствий, а не контроль конечного результата процесса. Нельзя ожидать конечного результата от исправления допущенных ошибок; чтобы не допускать их, необходимо воздействовать на сам процесс с помощью корректирующей обратной связи, базирующейся на результатах измерений.

Результаты конкретного  измерения безусловно влияют на обратную связь, а пристальное внимание к процессу (акцент на процесс) означает изучение статистического материала результатов измерений (сгруппированные результаты однородных измерений) протекания процесса, а не разглядывание каждого единичного результата.

Полученный в итоге  контроля статистический материал может  дать вполне достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо работает и как его можно улучшить, а значит, управлять его качеством.

Управление качеством  интегрированных процессов можно  разделить на три фазы: планирование, контроль и улучшение качества, которые известны как «трилогия Джурана».

Процесс планирования качества как первая фаза управления качеством включает планирование следующих этапов:

1. Использование выхода процесса.
2. Требования пользователя к цели процесса (с допустимыми отклонениями).
3. Спецификации поставщиков и входа.
4. Критерии эффективности процесса (затраты и время).
5. Разработка процесса: последовательность операций, персонал, оборудование и рабочие процедуры.
6. Разработка системы контроля:
• индикаторы качества для входа, выхода и самого процесса;
• индикаторы эффективности;
• цепи обратной связи и ответственные (владельцы процесса).
7. Запуск и контроль.

Таким образом, при разработке системы контроля процесс планирования должен предусматривать идентификацию процесса, т.е. указывать владельцев процесса.

Процесс контроля качества, являясь базой управления процессом, включает:

1. Отслеживание, заключающееся в фиксации показаний индикаторов и сравнении их с целевыми значениями.
2. Контроль, заключающийся в обеспечении стабильного выхода (с допустимыми отклонениями) на контролируемом этапе процесса при неожиданном изменении входных характеристик или ресурсов процесса.
3. Самоконтроль, выполняемый операторами процесса (владельцами процесса, указанными в результате его идентификации), которые должны:
• знать требуемые параметры качества выхода процесса независимо от того, на какой его операции они работают;
• иметь средства и знания для проверки соответствия требованиям спецификации;
• знать, где и как выполнить корректирующие действия для проведения процесса в соответствии с требованиями спецификации;
• уметь выявлять и устранять все причины несоответствия на своей операции без перекладывания решения этого вопроса на руководителя процесса. Руководитель (менеджер) процесса нужен только иногда, когда в процессе возникают трудности, неразрешаемые оператором. Однако в этом случае задача менеджера не только решить проблему, но и предусмотреть улучшение процесса, исключающее появление этой проблемы в дальнейшем или позволяющее оператору принимать самостоятельное решение.

Процесс улучшения качества, в отличие от процессов планирования и контроля, не имеет четко определенной фазы в жизненном цикле любого процесса. Например, предложения по улучшению процесса могут возникнуть в конце фазы планирования как результат пилотных (пробных) испытаний или в любой момент в ходе выполнения процесса как результат операционного контроля. Иногда процесс улучшения сдерживается отсутствием возможностей у самого процесса обеспечить заданные пользователем допуски на его выход. И здесь важную роль играет менеджер процесса, который должен оптимально соотнести возможности процесса и допуски на его выходе с целью улучшения результатов и снижения стоимости процесса. Основным стимулом совершенствования процесса является улучшение возможностей использования его выхода для большего числа пользователей.

базовые концепции организации в достижении цели улучшения качества:

• эта деятельность обусловлена спецификой самого процесса, которая не может оставаться на прежнем уровне из-за существующей цены брака. Стоимость брака – основной инициатор улучшения процесса и его арбитр, определяющий все проекты улучшения процесса. Чем меньше объем брака, тем меньше требуется издержек на его исправление, что снижает общую стоимость готового продукта. Это типичная цель для непрерывного улучшения процесса, предложенная Японией. Направление улучшения качества является постоянным требованием улучшения процесса, вовлекающим в его выполнение всех участников;
• планировать на уровне руководства улучшение качества, выбирать наиболее критичный процесс для достижения успеха компании в уменьшении брака, анализировать его с целью улучшения этого процесса шаг за шагом, совершенствуя деятельность по наиболее эффективному использованию ресурсов, – стратегия в достижении улучшения процесса при одновременном снижении требуемых ресурсов. Она учитывается при присуждении премий за качество. Эффективность такого планирования оценивается значительным («прорыв») уменьшением процента брака, после чего планируемые показатели качества процесса становятся стандартными до следующего прорыва.

2.1.3.Непрерывное (постоянное) улучшение

Улучшение качества может  быть двух типов: крупным и серией мелких постоянных. Крупное улучшение  предполагает единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требует больших инвестиций. Оно связано с применением принципиально новых технологий, примером которых могут быть переход от электронных ламп к полупроводникам, а затем – к интегральным схемам. Улучшения такого рода, называемые японцами Кайрио (KAIRYO), присущи западному образу мышления.

Система улучшения Кайрио характеризуется следующими особенностями:

• не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;
• только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;
• используется при ограниченном количестве технологий;
• используется для решения только поставленных целей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага весьма невелик, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента и называется системой улучшения Кайзен (KAIZEN). Такая система характеризуется следующими особенностями:

• требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;
• все вовлечены в систему улучшения;
• необходимо большое число мелких шагов;
• представляет собой подход, соответствующий философии TQM.

Затраты, связанные с  плохим качеством, согласно трилогии Джурана, могут быть разделены на связанные  с хроническим уровнем дефектности  и связанные с эпизодическим (спорадическим) браком. Обычно менеджеры обращают внимание лишь на спорадический брак, но значительно большие резервы улучшения процесса заложены в снижении уровня хронической дефектности и переходе в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. Как правило, к хроническому браку начинают привыкать.

Обычно на улучшение  качества процесса обращают внимание только после резкого скачка брака. Тогда, проанализировав его причины, принимают решение о пересмотре уровня хронической дефектности и в результате разработанного плана мероприятий переходят в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака.

Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесенных ими предложений. В наиболее успешных японских компаниях большая часть всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений. Таким образом действует компания «Тойота», которая с начала 50-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников. Первое время система не работала как следует, но в 70–80-е годы стала очень продуктивной. В течение 1986 г. более 95% всех сотрудников способствовали улучшению производства своими предложениями. Существует много причин такого успеха этой системы. Одна из них – это то, что каждое предложение получает ответ, как правило, в течение двух часов. Человек, предложивший какое-либо усовершенствование, не должен ждать и надеяться, что кто-то о нем позаботится. Другая причина – то, что в компании «Тойота» имеется система награждений лучших предложений медалью, деньгами или приемом в «Клуб хороших идей» («Good Idea Club»). Однако наиболее важной причиной продуктивности системы является то, что управленческий аппарат относится серьезно к представленным на рассмотрение предложениям. Так, в 1986 г. 96% из более чем 2,75 млн. предложений в компании «Тойота» были применены и получили положительные результаты. Это отражает не только то, что все идеи были оригинальны, но и то, что менеджеры принимают их во внимание и стараются выполнять.