Японская модель менеджмента

Мастера цехов  каждое утро дают задание работникам, зачитывают сводку о результатах  вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в  Японии, даже директору завода, не предоставляется  отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в  одном большом открытом зале без  перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

Привилегии  в зависимости от ранга или  класса отсутствуют, в том числе  и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы SONY одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие. Во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, т.к. рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Японский менеджмент используют и определённый порядок  найма, продвижение и обучение служащих. При приеме на работу выпускников  средних школ и университетов  поощряется созданием рабочих династий, то есть прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наем по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляют примерно 45%.

Своеобразен и  порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек  может всю свою жизнь может  проработать мастером, если это удовлетворяет  его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. По этому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации  зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4-7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, и становиться профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

В первую очередь  по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие. 
Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производиться из числа работников компании. При этом преследуется несколько целей: во - первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается  повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

Для повышения  теоретического образования своих  служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения  США.

Японский менеджмент характеризуется и особенностями  фирмы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, соц. Страхования и др. выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7-8 раз превышает только что поступившего на предприятия ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижения по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставления льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведённые места для парковки машин и т.п.

Специфика японского  менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и  позволившего добиться не обычных успехов  в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

Особенности японского управления.                

                  Система “ пожизненного найма “                 

Япония хорошо известна своей уникальной системой пожизненного найма.

Пожизненный найм – это не юридическое право . Его  утверждение – дань традиции

. Пожизненный  найм – скорее способ мышления  обеих сторон – и нанимаемого  и

нанимателя  и способ их взаимодействия . Например, когда прибыли фирмы

падают, она  может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до

сокращения  дивидендов , но до последней возможности  не будет увольнять

работников.

Система пожизненного найма, при которой работники  пребывают в одной фирме с

момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала склады

тия.

Японским деловым  кругам нужны были преданные делу и предприятию работники,

заинтересованные  в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько

более или менее  отдаленных, стратегических целей.

Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к

методу найма, практически не имевшему аналога  ни в Европе, ни в Америке.

Следует сразу  заметить, что пожизненный найм характерен только для крупных

фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В

Японии для  внедрения пожизненного найма имелись  вполне определенные

социально-психологические  условия, именуемые патернализмом, на основе

которого все  общественные отношения складывались ранее, да и во многом

складываются  и теперь.

Пожизненный найм персонала дает предпринимателям активных и преданных

тружеников, готовых  трудиться, не покладая рук. Правда, за его специфичностью

скрывается  самая настоящая капиталистическая  эксплуатация. Цель фирмы

заключается ни в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих

работников, а  в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно

пожизненный наем выгоден, прежде всего, капиталистам, субъективно  это выгоду

ощущают сами работники.

Пожизненно нанятый работник с первых дней работы в фирме начинает ощущать

стабильность  своего положения в жизни. Он проникается  уверенностью в том,

что, если фирма  функционирует, его занятость гарантируется. По достижении

55(а в некоторых  фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему

выходное пособие. Как было сказано ранее, в крупных  японских фирмах

практикуются  различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих

стараются не прибегать. Для рядового работника такое  положение вещей является

стимулирующим фактором.

Кроме чувства  уверенности, что само по себе очень  важно, человек ощущает и

материальные  блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно растет.

В Японии, как  известно, старший по возрасту или  ветеран фирмы получает больше

младшего или  новичка. Такой подход к оценке работника  берет свое начало в

традиции японского  общества – уважать старших.

                       Принцип старшинства.                      

Согласно общепринятому  мнению, в сфере производства, как  и в жизни, вообще

человек мудреет  с возрастом, способности его  получают все более

разностороннее  развитее. “Старшего, - гласит японская мудрость, - надо

уважать”. Уважение старшего в Японии всегда было и  остается непреклонной

нормой регуляции  поведения. В связи с этим японские промышленники положили

принцип старшинства  в основу стимуляции трудовой активности своих рабочих на

всех уровнях  иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при

начислении  заработной платы.

Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При

этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и

образование работника. Однако, определяющими факторами  остаются возраст и

выслуга лет  в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в

2,5 раза больше  двадцатилетнего. Эти же факторы  определяют и должностное

повышение работника.

Итак, принцип  старшинства, в общем, и целом  выполняет мотивационную роль.

Этот принцип обеспечивает устойчивое поддержание благосостояние работника: с

годами он получает большую зарплату, что дает ему  возможность покрывать

нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости  жизни и с растущими

личными (обзаведение  семьей, воспитание детей, строительство дома и т.д.).

Все это дает возможность японскому бизнесу  гибко маневрировать рабочей  силой

и интенсифицировать  трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со

стороны работников.

            Культивирование корпоративного духа фирмы.           

Корпоративный дух фирмы является цементирующей  силой элементов японского

менеджмента. Понятие  «корпоративный дух» – это показатель единства,

преданности идеалам  организации  и чувства приверженности ей. Корпоративный

дух фирмы воспитывается  через систему приобщения работника к делам фирмы, ее

атмосфере, задачам, миссии. Каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко

гимны, практикуются всевозможные конференции. Все это  дает большой

идеологический  эффект. Например, когда новичок  одевает форму, он начинает

ощущать себя другим человеком. Японцы твердо уверенны, что  форма сама по себе

дисциплинирует  человека. Форма же конкретной фирмы  обостряет чувство

принадлежности  к фирме. Например, в такой форме  работник чувствует себя

человеком “  Мацусита”, человеком “Сони” или человеком “Сумимото“, и это

наполняет его  гордостью. Это обуславливается, в  частности тем, что индивидуум

в Японии воспринимают больше по тому в какой организации  он работает. Не

менее важную функцию  выполняют фирменные ритуалы.

В фирмах, имеющих свои гимны, рабочие каждое утро исполняют их. Содержание

фирменных гимнов приблизительно одинаково: в них  говорится о добродетелях

фирмы и задачах  ее работников. Вот отрывок гимна  компании ”Мацусита дэнки”:

                          Объединим наши силы и разум,                         

Сделаем все  во имя расцвета производства,

Пусть наши товары текут к народам всего мира,

Пусть текут  они беспрерывно и вечно,

Как вода из нескончаемого  фонтана.

Расти, индустрия, расти, расти!

Да здравствует  гармония и честность!

Да здравствует  “Мацусита дэнки”!

Рабочий день на японских предприятиях, как правило, начинается с построения

работников  и напутствия руководства. По свидетельству  самих японцев, такие

напутствия  часто довольно расплывчаты. Тем  не менее, они играют стимулирующую

роль. Слушая их, работники концентрируются  на способах решения предстоящих

задач. Опозданий  на такого рода построения, можно сказать, не бывает. На

первый взгляд такие процедуры кажутся надуманными, излишними, однако японцы

воспринимают  их как должное.

Большое внимание руководство фирмы уделяет мерам  по установлению

доверительных отношений с работниками. Доверие, считают японцы, порождает

ответное доверие. Администрация японских фирм, побуждая работников к

самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывают у них положительные

поведенческие реакции. Это относится и к  большому и к малому. В какой  степени

руководству фирмы  удается добиваться своих целей, свидетельствует отношение