Японская модель менеджмента и ее применимость для России

 

Стержнем  современной философии управления в Японии является признание социальной ответственности менеджеров. Так, И. Каору отмечает, что «тот, кто  управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем  можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности»¹⁵.

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных  отношений с персоналом. Доверие  порождает ответное доверие.

Эффект  «корпоративного единства» достигается также за счет сокращения дистанции по «вертикали» между рабочими и менеджерами. Прежде всего, это чисто внешние проявления: японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, носят ту же униформу, что и работники компании.

Японские  менеджеры крайне редко прибегают  к мерам наказания. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и  поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину. Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто принял его на работу.

Отличительные особенности корпоративного управления в Японии тесно связаны с взаимоотношениями  между руководством и основными  работниками. Важное место здесь  занимает командная работа и к  ней относятся очень серьезно. Руководство и работники сотрудничают вместе, а не работают друг против друга, когда они трудятся плечом к плечу  для пользы своей компании. Рабочие  и менеджеры практически равны  и между ними существует чувство  взаимных обязательств.

Используя национальные особенности характера, японские менеджеры строят свою стратегию  управления и принятия управленческих решений. При этом меняется привычный  для европейцев стереотип управляющего. В складывающихся условиях не он, а  ситуация отдает приказания. Управляющий  как тренер лишь изучает подробности  реальных обстоятельств, анализирует  ситуацию и сообщает работникам результаты своего анализа. А те уже сами принимают  необходимое решение, пронизанное  коллективизмом и корпоративным  духом. Для японского работника  фраза управляющего «поступайте, как  считаете нужным» содержит весь перечень необходимой информации для ведения производства. Они действуют как футболисты или хоккеисты на спортивных площадках, чутко воспринимают все нюансы ситуации, реакцию своих коллег и свою собственную подчиняют потоку общего поведения.

Важнейшей отличительной чертой японской системы  управления трудом является вовлечение работников в процессы подготовки и  принятия управленческих решений  и контроля над их выполнением, на основе главным образом не прав собственности (прав работников как акционеров или пайщиков своего предприятия), а трудовых прав, то есть  прав работников как участников процесса производства благ.

В японской модели  используются следующие механизмы вовлечения работников в процесс управления и контроля:

- система  принятия решений «рингисэй» - специфичная японская процедура коллективного принятия решением на основе консенсуса, путем поиска и нахождения компромисса;

- совместные  консультации администрации и  работников по вопросам, непосредственно  затрагивающим интересы персонала;

- «Кружки  контроля качества», «Центры производительности», малые самоуправляемые группы, а так же другие институты  участия работников в управлении своим предприятием¹⁶.

Не менее  важной чертой представляется участие  работников в распределении результатов  хозяйственной деятельности предприятия (тоже преимущественно на основе трудовых прав). Причем привлечение работников к управлению предприятием и распределению  результатов его хозяйственной  деятельности происходит именно по инициативе менеджмента и при активной роли профсоюзов. Рассматриваемый тип  взаимоотношений работника и  предприятия, обеспечивающий не только сильную трудовую мотивацию, но и  долговременную заинтересованность первого  в процветании корпорации, обозначается в экономической литературе с  помощью термина «производственная  семья».

В связи  с этим нужно отметить, что вектор российских реформ в сфере управления предприятием имеет иную направленность. В ходе проведения этих реформ вся  полнота власти в экономике на всех ее уровнях перешла от старой партийной и хозяйственной номенклатуры к узкому кругу крупных частных  собственников, высших менеджеров  и государственных чиновников. Работники еще в большей степени оказались отчужденными от участия в управлении производством и распределении его результатов. Представляется, что такая политика управления трудом чревата серьезными негативными последствиями, как для самих работников, так и для предприятий, на которых они заняты, а также для национальной экономики и общества в целом.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Обобщая все вышеизложенное в данной работе, можно сделать следующие выводы.

Главные преимущества японских компаний заключаются  в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Японская модель менеджмента ориентирована  на «социального человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

Японская  модель управления представляется как  мягкая, неформальная, органическая, социально-психологическая. Она также во многом определяется основными чертами национального  менталитета: коллективизм, аккуратность и бережливость, патернализм.

Сильнейшим  средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Цель, которую  ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия  за счет повышения производительности труда работников. Между тем в  европейском и американском менеджменте  основной целью является максимальная прибыль, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

Принимая  во внимания вышеперечисленные аргументы, можно констатировать, что японский стиль управления может использоваться и в России.

Представляется, что по примеру Японии на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации, элементы японской системы подготовки на рабочем  месте, заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие  на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести  «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.

Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не теряя традиций. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным является этот опыт: не отрицая глубинных  этических и философских устоев, постепенно перейти к современным  моделям управления и успешно  их применить на благо социума.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ:

 

1. Волгин  Н.А. Японский опыт решения  экономических и социально-трудовых  проблем. - М.: Экономика, 2008.

2. Евенко  Л.Н. Американский и японский  стили управления // США. Экономика,  политика, идеология. 2008. № 11 С. 42-45.

3. Коленсо  М. Стратегия Кайдзен для успешных  перемен в организации: эволюция  и революция в организации. - М.: ИНФРА-М, 2002.

4. Кузнецова  Н.В. Финансово-промышленные группы  японского типа // Менеджмент в  России и за рубежом. 2004. № 1. С. 23-27.

5. Маршалл  А. Принципы экономической науки. - М.: Прогресс, 1991.

6. Масааки  Имаи. Гемба Кайдзен: путь к  снижению затрат и повышению  качества. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

7. Масааки  Имаи. Кайдзен: ключ к успеху  японских компаний. - М.: Альпина Бизнес  Букс, 2004.

8. Мильнер Б.З., Олейник И.С., Рочинко С.А. Японский парадокс. - М.: Мысль, 1985.

9. Мокринский  Ю.Л., Новикова Е.А. Опыт работы  лучших японских фирм. - Воронеж:  Тавров ЛТД, 2004.

10. Морита А. Сделано в Японии: история фирмы «Сони». - М.: Прогресс, 1993.

11. Питерс  Т., Уотермен Р. В поисках эффективного  управления. - М.: Прогресс, 1986.

12. Хлынов  В.Н. Японские «секреты» управления  персоналом. - М.: Восточная литература  РАН, 1995.

13. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. - М.: Экономика. 2008.

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

Отличительные черты японского менеджмента

 

 

Со сменой руководства философия  фирмы не меняется

Система «пожизненного найма» сохраняет кадры

Управленческие решения принимаются коллективно

Преобладает коллективная ответственность

Гибкая структура управления

Основное внимание уделяется низовому звену производства - цеху

Неформальная организация контроля

Коллективный контроль

Замедленная оценка работы сотрудников и служебный рост

Важнейшее качество руководителя - умение осуществлять координацию и контроль

Ориентация управления на группу

Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату

Преобладание неформальных отношений с подчиненными

Продвижение по службе по возрасту и  стажу работы

Подготовка руководителей универсального типа

Оплата труда по результатам работы группы, стажу и т.д.

Долгосрочная занятость в фирме

 

¹ Мильнер Б.З., Олейник И.С., Рочинко С.А. Японский парадокс. - М.: Мысль, 1985. С. 113.

² Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. - М.: Экономика, 2008. С. 59.

³ Мильнер Б.З., Олейник И.С., Рочинко С.А. Японский парадокс. - М.: Мысль, 1985. С. 124.

⁴ Там же. С. 126.

⁵ Кузнецова Н.В. Финансово-промышленные группы японского типа // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 1. С. 23.

⁶ Коленсо М. Стратегия Кайдзен для успешных перемен в организации: эволюция и революция в организации. - М.: ИНФРА-М, 2002. С. 83.

⁷ Мокринский Ю.Л., Новикова Е.А. Опыт работы лучших японских фирм. - Воронеж: Тавров ЛТД, 2004. С. 92.

⁸ Шонбергер Р. Японские методы управления производством. - М.: Экономика, 2008. С. 127.

⁹ Шонбергер Р. Японские методы управления производством. - М.: Экономика, 2008. С. 128.

¹ 0 Евенко Л.Н. Американский и японский стили управления // США. Экономика, политика, идеология. 2008. № 11 С. 42.

¹ 1 Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. - М.: Экономика, 2008. С. 38.

¹ 2 Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. - М.: Восточная литература РАН, 1995. С. 113.

¹ 3 Мокринский Ю.Л., Новикова Е.А. Опыт работы лучших японских фирм. - Воронеж: Тавров ЛТД, 2004. С. 82.

¹ 4 Маршалл А. Принципы экономической науки. - М.: Прогресс, 1991. С. 69.

¹ 5 Мильнер Б.З., Олейник И.С., Рочинко С.А. Японский парадокс. - М.: Мысль, 1985. С. 58.

¹ 6 Шонбергер Р. Японские методы управления производством. - М.: Экономика. 2008. С. 99.