Японская модель менеджмента и ее применимость для России

- способ  формирования связей между фирмами  - деловыми партнерами, в том числе  между поставщиками и покупателями  продукции. 

Японский  менеджмент - специфический стиль  управления персоналом, разновидность  кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны.

Японские  методы управления в корне отличны  от европейских и американских и  основываются на следующих особенностях: пожизненный найм работников или  найм на длительный срок, повышение  заработной платы с выслугой лет, участие работников в профсоюзах, создание обстановки доверительности, гласность и ценности корпорации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ МЕНЕДЖМЕНТА В  РОССИИ И ВОЗМОЖНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ  ЯПОНСКОГО ОПЫТА  

В последние  годы американцы предпринимали немало усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. Американские корпорации внедряют у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Это система «точно вовремя», «кружки качества», а также система долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образование за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др. Однако не все из них и не в полной мере приживаются на американской земле.

Таким образом, анализируя формы и методы управления в разных странах, нельзя не учитывать, к примеру, американский прагматизм либо японский патернализм. Человек  не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. Следовательно, управление есть форма  выражения ментальности.

Что же касается России, представляется, что японский опыт управления (не подвергнутый предварительной  адаптации на Западе) мог бы быть воспринят с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному.

Однако  с этим не согласны некоторые исследователи, которые полагают, что возможность  заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления российской экономикой будет затруднена в силу следующих причин:

- происхождение  японской системы управления  связано исключительно с культурно-историческими  особенностями развития Японии, и поэтому невозможен перенос  японских методов управления  в культуры других стран;

- составляющие  японской системы управления  взаимосвязаны и, следовательно,  использование отдельных ее элементов  нерационально;

- в настоящее  время японская модель управления  уже неэффективна и в скором  будущем, в связи с меняющимися  экономическими и психологическими  условиями, она сменится на  западную¹¹.

Все вышеперечисленные  аргументы представляются спорными по следующим причинам.

Для того чтобы сделать вывод о возможности  применения элементов японской системы  управления в России, необходимо ответить на вопрос: связано ли возникновение  японского менеджмента исключительно  с японской ментальностью и с  их историческими, культурными и  религиозными особенностями, или является преимущественно следствием рационального  подхода к управлению?

Действительно, долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного  взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например, идеями конфуцианства) и современными чертами  японской трудовой этики. Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины  и ее традиций. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от законов. И, как показывает практика, японцы глубоко уважают свои традиции.

Однако  японский профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность  японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями  развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих особенностей, он указывает и на чисто экономическую  логичность управленческих методов, что  придает им универсальный характер¹².

Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти  в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы  удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты  система пожизненного найма и  система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма  говорил тот факт, что нельзя ожидать  накопления уникальных производственных разработок «ноу-хау», если имеет место текучесть рабочей силы. Эти бесценные разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании¹³.

Следует также отметить, что традиционная японская система управления, включающая в себя такие методы управления, как пожизненный наем, система  старшинства, групповое принятие решений, сложилась только в 50-е годы и применяется в основном лишь на крупных предприятиях.

Принимая  во внимания вышеперечисленные аргументы, можно констатировать, что японский стиль управления скорее является следствием прагматичного и рационального  подхода к управлению, чем культурно-исторического  прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

Можно разделить  мнение исследователей о невозможности  автоматического переноса всей японской системы управления на российские предприятия. Однако указанные японские системы  нам проще воспринять, чем, например, американцам, в связи со схожестью  культур трудовых отношений в  России и Японии.

Так, в  России не применяется понятие «пожизненный наем», однако для  многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников.

Вместе  с тем следует отметить, что  в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению  заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии.

Представляется, для того чтобы российские предприятия  эффективно функционировали, их руководителям  необходимо создавать условия для  долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного  найма на российских предприятиях целесообразно  внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий  вынуждены в течение многих лет  работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного  периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также  позволит им получить представление  о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Представляется  целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. Сегодня на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного  опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы  обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных  учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться  в коллектив. Предприятия сами обучают  своих сотрудников необходимым  навыкам. На наш взгляд, современным  российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных  потенциальных сотрудников, не имеющих  узкоспециализированных знаний, а также  с целью обеспечения профессионального  роста работников.

Также руководству  российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую  японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается прежде всего  во внедрении стимулирующих методов  оплаты труда, в то время как в  большинстве российских предприятий  оплата труда сотрудников не носит  мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как  оклад, премии, неэффективные формы  тарифного стимулирования, и не зависит  от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов  деятельности предприятия.

Представляется, что российским предприятиям целесообразно  
заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.

Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не теряя традиций. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным является этот опыт: не отрицая глубинных  этических и философских устоев, постепенно перейти к современным  моделям управления и успешно  их применить на благо социума.

Еще А. Маршалл  утверждал: «Экономическая наука это  не совокупность конкретной истины, а  лишь орудие для открытия конкретной истины»¹⁴. На наш взгляд, это высказывание полностью можно отнести и к управленческой науке. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.

Особенность российского менеджмента видится  в его гибкости, приспособляемости, маневренности, диалектичности. Его  формирование должно учитывать:

1) устоявшийся  дуализм менталитета; 

2) его  различия в разных регионах;

3) огромные  просторы страны.

Между тем  до сих пор известно крайне мало успешных примеров применения передовых  управленческих технологий в российских компаниях, большая часть которых  до сих пор строит свою работу на принципах управления времен 30-х гг., либо вовсе обходится без систематического управления, основывая деятельность на власти «сильных личностей». Причем это касается не только малых и средних предприятий, но и крупнейших российских компаний. Конечно же, речь не идет о «полном отсутствии всякого присутствия», во многих компаниях вполне успешно работают локальные решения типа учетных систем или автоматизации документооборота, но если говорить об уровне управления компанией в целом, пока существенного прогресса не наблюдается.

Как следствие - родовые болезни российских компаний:

- Недостатки  в планировании и организации  деятельности, неэффективное использование  ресурсов, дублирование одних функций  и отсутствие других необходимых  функций. 

- Отсутствие  четких целей в компаниях, а  также механизмов донесения целей  до структурных подразделений  и отдельных сотрудников. Неясность  целей компании и подразделений  или различное их понимание  приводит к целому букету проблем:  делает невозможным делегирование  для высших руководителей, ведет  к потере инициативы и апатии  у менеджеров среднего звена  и персонала, порождает разрушительную  внутреннюю конкуренцию между  подразделениями компании.

- Гипертрофированная  роль пресловутого «личного фактора». Безуспешные попытки компенсировать проблемы в управлении компанией за счет привлечения всевозможных «героев», «варягов», консультантов, бесконечное обучение руководителей и персонала на всевозможных тренингах с нулевым эффектом для организации приводит руководство и персонал к ощущению бега по замкнутому кругу и росту взаимного неудовольствия друг другом.

Эти и  ряд других проблем создают препятствия  в развитии подавляющего большинства  компаний, и в целом тормозят развитие отечественного бизнеса. Конечно, за последнее  время произошли некоторые положительные  изменения, во всяком случае, можно  говорить о растущем понимании потребности  в повышении эффективности управления, росте квалификации управленцев. Гораздо  хуже обстоят дела с практическими  результатами, достижений здесь пока крайне мало. Более того, растет число  компаний, столкнувшихся с негативными  последствиями попыток внедрить управленческие технологии.

Знание  принципов организационного развития и умение применять их на практике поможет управленцам ставить  реалистичные цели для компании, достигать  их с максимальной эффективностью, целенаправленно управлять изменениями  в компаниях, осмысленно подходить  к формированию кадровой политики. Понимание сущности японского менеджмента также может помочь совершенствовать национальное производство. Следовало бы обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний.

3. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА В УПРАВЛЕНИИ  ОРГАНИЗАЦИЕЙ В ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ  МЕНЕДЖМЕНТА