Выбор стратегии развития фирмы на примере ООО «Азарт» г. Артем

4) для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

- наличие четко сформулированных  стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

- обеспечение маркетингового мышления  для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в  том случае, если интересы и  ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала фирмы постоянно повышается;

- стратегия должна быть достаточно  гибкой, обеспечивая возможность  влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

- стратегия будет эффективной  в том случае, если она обеспечивает  защиту позиций компании. Фирма  должна заботиться о создании  надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент - повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.

Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными стратегическими зонами хозяйствования.

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и сильные стороны предприятия и не учитывает слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии  также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива  обеспечить выполнение ранее поставленных целей, соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень  риска данной альтернативы, особенно  если речь идет о вовлечении  крупных активов.

5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

2 Выбор стратегии развития на примере ООО «Азарт»

2.1 Характеристика предприятия

ООО «Азарт» является юридическим лицом и действует в соответствии с правовыми актами РФ и Уставом. Общество вправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

В настоящее время предприятие успешно наращивает долю на рынке за счет следующих факторов:

- производственная база, которая насчитывает 10-ти летний стаж;

- налаженные связи с поставщиками  товаров, услуг;

- налаженный сбыт продукции;

- техническое оснащение производства, оборудование;

- гибкое ценообразование;

- быстрая адаптация к изменениям  на рынке;

- высококвалифицированный персонал, универсализация труда;

- постоянный контроль всех внутренних  материальных потоков;

- постоянное изучение рынка, проведение маркетинговых исследований.

Для рассмотрения вопросов, связанных с сегментацией и выбором стратегии развития используют так называемый SWOT-анализ (табл. 1.)

Таблица 1 - SWOT-анализ

STRENGHS (СИЛА)	WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)
Расположение в высокоразвитом промышленном регионе	Большая сосредоточенность конкурентов в Приморском крае
Близость к транспортным магистралям	Высокая себестоимость продукции и ее неэффективное ценовое позиционирование на рынке
Выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии	Отсутствие плана стратегического развития предприятия
Хорошо отлаженная система стимулирования сбыта	Отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции
Гибкая система скидок относительно конкурентов	Слабое программное и информационно-правовое обеспечение
Лидерство на Приморском рынке металлопроката	Отсутствие современных систем коммуникации
Обеспечение социальной защиты работников ООО «Азарт»	Нечеткое планирование потребности в персонале
Стабильная выплата з/п, социальные гарантии	Низкий уровень автоматизации рабочих мест

 

OPPORTUNIES (ВОЗМОЖНОСТИ)	THREAT (УГРОЗЫ)
Совершенствование организационной структуры	Усиление рыночной доли конкурентов
Улучшение системы внутриорганизационных коммуникаций между отделами	Ужесточение конкурентной борьбы
Создание программы развития персонала на предприятии	Улучшение конкурентами системы стимулирования сбыта
Разработка программы мотивации персонала на общие цели предприятия	Улучшение конкурентами сервиса обслуживания
Введение поощрительной системы оплаты для специалистов отдела сбыта	Усиление рекламного воздействия конкурентов на потребителей
Реальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции ООО «Азарт» (план производства на год)	Вытеснение конкурентами продукции ООО «Азарт» с рынков ЮФО
Разработка плана стратегического развития предприятия и его реализация	Введение конкурентами более эффективной гибкой системы скидок
Повышение уровня автоматизации рабочих мест	Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране, несовершенство законодательства РФ
Улучшение программного и информационно-правового обеспечения	Отсутствие целенаправленной работы предприятия и не прогнозируемость будущей ситуации развития
Финансирование бюджетов рекламы и маркетинга	Внутренняя социальная напряженность коллектива и, как следствие, трудовой конфликт
Активная рекламная компания	Недостаточный выбор поставщиков оборудования может привести к повышению его стоимости или создать его дефицит
Привлечение высококвалифицированных кадров	Уменьшение рыночной доли ООО «Азарт»
Применение логистических принципов управления	Потеря потенциальной прибыли
Усовершенствование системы стимулирования сбыта	Невозможность прогнозирования реальной потребности клиентов в продукции ООО «Азарт»
Улучшение системы быстрой доставки и отгрузки	Ограниченность в маркетинговом маневрировании
Возможность выхода на новые рынки	Потеря потенциальных потребителей
Увеличение рыночной доли за счет выхода с продукцией в другие регионы РФ	Уменьшение потребности основных клиентов в продукции ООО «Азарт»
Укрепление сложившихся связей с крупными потребителями продукции ООО «Азарт»	Потеря информационного контроля над рынком

 

Из таблицы 1 видно, что основными преимуществами предприятия являются: налаженная система стимулирования сбыта, развитая система стимулирования персонала, гибкая система скидок, а так же расположение в развитом промышленном регионе. Недостатками являются отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции, низкий уровень автоматизации рабочих мест, высокая себестоимость продукции, отсутствие рекламной деятельности, большая сосредоточенность конкурентов. Исправить данное положение можно путем привлечения новых клиентов и укреплением сложившихся связей с крупными потребителями продукции ООО «Азарт».

Одним из направлений стратегии развития данного предприятия является введение на предприятие контроля качества за продукцией, снижение себестоимости продукции и внедрение автоматизации. Направленность совершенствования действующей системы управления качеством продукции должна быть таковой, чтобы было обеспечено её функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных заказчиков.

В течение нескольких лет на предприятии ООО «Азарт» измеряли показатели качества и составляли отчеты о состоянии обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.

1) Формирование стратегии и тактика  улучшения деятельности.

Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точно также как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.