Выбор и обоснование стратегии поведения предприятия (на примере предприятия быстрого питания «Subway»)

Затем принимаем  во внимание все тенденции, которые компания может использовать и продумываем меры по нейтрализации угроз.

        1.3 Матрица Бостонской Консалтинговой группы (БКГ)

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-“знак вопроса"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"денежный мешок") и спад (товар-"собака"). 
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

  Значение  доли рынка, равное 1, отделяет  продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (таблица 1).

 

 

Таблица 1. Деление  видов бизнеса

	Высокая	Низкая
Высокая	?
Низкая	@

 

 

 

 

 

 

 

 

Классификации типов стратегических хозяйственных  подразделений:

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и  увеличивать. «Звезды» приносят очень  большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Денежный мешок»

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Денежный мешок» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Знак вопроса» и на поддержку «Звезд».

«Собака» 

Темп роста  низкий, доля рынка низкая, продукт  как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны  управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Знак вопроса»

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Знак вопроса» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.

Недостатки:

• сильное упрощение ситуации;
• в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;
• отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости денежных мешков и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
• допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
• допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества:

• теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
• объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
• наглядность получаемых результатов и простота построения;
• она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
• проста и доступна для понимания;
• легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Правила построения:

Горизонтальная  ось соответствует относительной  доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и  далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная  ось соответствует темпам роста  рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов  компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому  продукту устанавливается пересечение  вертикальной и горизонтальной оси  и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ и оценка выбора и реализации стратегии на примере «МETRO»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика «МЕТRО»

Рассмотрим  краткое описание предприятия «МЕТRO»

МЕТРО Кэш энд  Керри Интернэшнл - крупнейшая управляющая компания международного бизнес формата cash & carry (мелкооптовая торговля) группы МЕТРО Групп, являющейся по обороту третьей в мире (оборот в 2009 году - 66 миллиардов евро).

МЕТРО Групп  была основана в 1996 в результате слияния METRO Cash & Carry, Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG. Акции МЕТРО Групп котируются на биржах Дюссельдорфа и Франкфурта-на-Майне.

На  сегодняшний день МЕТРО Кэш энд Керри Интернэшнл представлена более 668 торговыми центрами в 30 странах мира. Международная компания, занимающая ведущее положение на рынке в сфере оптовой торговли, успешно справилась с наиболее серьезным за многие десятилетия экономическим кризисом. По итогам 2009 года продажи МЕТРО Кэш энд Керри составили около 31 миллиарда евро, показатель EBIT составил 936 миллионов евро. Количество сотрудников компании превышает 106 000 человек.

МЕТРО Кэш энд  Керри была основана в Германии в 1964 году. Уже 4 года спустя, в 1968 г., концепция "cash & carry" вышла за пределы  Германии, договорившись с голландской  сетью Dutch Steenkolen Hendelsvereniging N. V. (SHV) о создании совместной компании Makro Zelfbedienigsgroothandel C. V., где партнёрам - основателям принадлежало 40%.

Для стимулирования продаж магазин «МЕТRO»» использует рекламу на радио, выпускает рекламные буклеты и календари, а также предлагает скидки на отдельные группы товаров.

 

Так же на предприятии  существует своя, определенная схема  управления.

Построение структуры  управления организацией - это важная составная часть общей функции  управления организацией, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работниками, т.е. прямо связана с организационной структурой.

Структура управления представляет собой упорядоченную  совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры  управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками  которого распределены задачи и функции  управления, а следовательно -- права  и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют так же как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий - это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Рассмотрим  организационное управление структурой в рамках магазина «МЕТРО» как одной из частей данного предприятия (рис. 1).

«МЕТРО» имеет генерального директора. В его подчинении находятся все линейные и функциональные руководители. Структура компании включает в себя несколько отделов и подразделений, основные элементы представлены ниже.

Рисунок 1. Организационное управление структурой в рамках магазина «МЕТРО»

На  данном рисунке представлена матричная структура управления [7].

Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. 

Преимущества  матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы,  т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.