Выбор и обоснование стратегии поведения предприятия (на примере предприятия быстрого питания «Subway»)

Содержание

Введение………………………………………………………………………… 3

1 Теоретическая и методологическая основа стратегического анализа…..… 6

1.1 Понятие стратегии………………………………………………………….. 6

1.2 Стратегический анализ и способы формирования стратегии

 на основе  матриц……………………………..……………………….………. 10

1.3 Матрица БКГ……………………………………………………………….. 18

2 Анализ и оценка выбора и реализации стратегии на примере «МЕTRO».. 22

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика «METRO»………...…. 22

2.2 Анализ и оценка внешней и внутренней среды предприятия…………… 34

3 Рекомендации по совершенствованию существующей стратегии…...…… 41

Заключение……………………………...………………………………………. 45

Список использованных источников…………….……………………………. 46

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Переход национальной экономики от административно-командной системы к рыночной модели обусловил необходимость поиска новых принципов и подходов к управлению хозяйственными процессами, адекватных меняющимся социально-экономическим условиям. Эти изменения характерны для всех сфер и аспектов экономической деятельности, в том числе и для такой важнейшей составляющей стратегического менеджмента, как стратегия развития предприятия.

Рыночная среда  и усиливающаяся конкуренция  вынуждает каждое предприятие искать новые, более эффективные методы оценки стратегии развития предприятия, которые должны гарантировать приемлемый уровень обоснованности принятой стратегии, как для собственников предприятия и возможных инвесторов, обеспечивающих достаточность финансовых и материальных ресурсов, так и для руководителей всех уровней, от которых, зависит эффективность их использования.

В работах зарубежных и отечественных авторов представлено основательное рассмотрение широкого круга вопросов формирования, оценки и выбора стратегии, однако в целом  развитие экономической науки в  этом направлении логично признать фрагментарным в виду слабого уровня систематизации накопленных знаний. Это является основанием считать актуальным и широко востребованным не просто разработку отдельных методов оценки стратегии развития предприятия, а представление комплексной методики проведения последовательных и согласованных между собой действий по формированию и оценке возможных альтернативных вариантов и окончательному выбору стратегии среди наиболее целесообразных из них, органично сочетающей в себе качественные и количественные подходы и методы оценки альтернатив.

Концептуальные  вопросы, касающиеся оценки стратегии  развития, в контексте теории стратегического  менеджмента и планирования, теории организации, теории менеджмента рассматривались  такими зарубежными учеными как И. Ансофф, Р. Акофф, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел, Б. Карлофф, М. Портер, Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон, X. Виссема, Р.Х. Холл, Дж. Гибсон, Д-М. Иванцевич, У. Кинг, Д. Клиланд и другие. Однако созданная ими научная база, в силу специфических условий, не всегда может быть использована на со-временных отечественных предприятиях.

В нашей стране данная проблематика получила свое развитие в трудах таких ученых как В. Архипов, М.И. Бухалков, О.С. Виханский, А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, Л.Д. Гительман, B.C. Ефремов, И.А. Ханыков, А.Т. Зуб, С.А. Кузнецова, Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Дж.К. Лафта, В.Д. Маркова, Р.А. Фатхутдинов, В.А. Ириков, В.Г. Балашов и другие.

Многочисленные  исследования перечисленных авторов, несомненно, значительно облегчают поиск решений проблем в области стратегического развития предприятия, а также не только не снижают актуальности проведенного исследования, а напротив, подтверждают важность решения проблемных вопросов оценки стратегии, свойственных современной экономике.

Предметом данного  исследования является - изучение выбора и обоснования стратегии развития предприятия.

Объектом данного  исследования является - предприятие розничной торговли «МЕТРО».

Цель данного  исследования – рассмотрение стратегии развития предприятия, её выбор и обоснование.

Исходя из цели задачами, данного исследования являются:

- рассмотреть понятие стратегии;

- рассмотреть  понятие стратегического анализа  и способы формирования стратегии  на основе матриц;

- рассмотреть  понятие матрица БКГ;

- сделать краткую  технико-экономическую характеристику  предприятия;

- проанализировать  внешнюю и внутреннюю среду  предприятия

- разработать  рекомендации по совершенствованию  существующей стратегии.

Структурно работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованных источников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         1 Теоретическая и методологическая основа стратегического анализа.

         1.1 Понятие стратегии.

Стратегия - интегрированная  модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности [1].

В литературе [2] по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление  развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

В деловой жизни  под стратегией понимается общая  концепция того, как достигаются  цели организации, решаются стоящие  перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия  разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Управленческая  стратегия включает в себя 3 элемента:

1) система целей;

2) приоритеты распределения ресурсов;

3. правила, регламентирующие осуществление стратегии.

Требования, предъявляемые  к стратегии:

1. реальность и выполнимость;
2. соответствие потенциалу организации и политике руководства;
3. этичность;
4. внутренняя целостность и не противоречивость элементов;
5. совместимость со средой;
6. оправданная рискованность;
7. обеспеченность ресурсами.

Стратегии, которые  может реализовать организация:

1. генеральная (достижение миссии);
2. специальная (при ситуации банкротства);
3. Функциональная:

-  концентрированная  (не разделена);

-  диверсифицированная  (объект разделен на составные  части).

Факторы, влияющие на стратегию:

1. миссия организации;
2. характер выпускаемой продукции;
3. располагаемые ресурсы;
4. организационные факторы;
5. конкурентные преимущества;
6. потенциал компании;
7. совершенствование деятельности;
8. расширение масштабов;
9. деловая активность.

Классификация стратегий:

1. По степени сложности:

• простые;
• сложные.

2. По сфере действия:

• маркетинговые;
• финансовые;
• кадровые;
• производственные и т.п.

3. По направленности:

• предпринимательского типа;
• рационалистические.

4. Исходя из содержания:

• конкурентные стратегии: стратегии лидерства в низких издержках, стратегии дифференциации, стратегии фокусирования;
• стратегии развития: стратегии роста, стратегии умеренного роста, сокращение масштабов действия, комбинированного.

5. По характеру поведения на рынке:

• наступательная;
• наступательно-оборонительная;
• оборонительная.

Стадии формирования стратегий:

1. стадия разработки;
2. стадия доводки;
3. стадия стратегического выбора.

Реализация  стратегии осуществляется через  разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать  как среднесрочные и краткосрочные  планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень  руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

1)  уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

2) доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся  у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем  этапе высшее руководство принимает  решения о внесении изменений  в действующую организационную  структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых  изменений на предприятии, без которых  невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка  стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может  происходить корректировка предыдущих этапов.

1.2 Стратегический анализ и формирование стратегии на основе матриц.

Стратегический - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, во втором случае под "стратегическим" понимается долгосрочное качественно определенное направление развития [3].