Внутренная и внешнная среда организации

 

Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными  подразделениями, т.е. работа выполняется  с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение.

 

Основные принципы:

 

- стабильность;

 

- экономия на управленческих  расходах;

 

- специализация и компетентность;

 

- быстрое решение простых  проблем, находящихся в компетенции  одной функциональной службы;

 

- ориентация на действующие  технологии и сложившийся рынок;

 

- ориентация на ценовую  конкуренцию;

 

Матричная структура.

 

Это организация с функциональными  подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные  рабочие группы; затем следует  формирование постоянно действующих  команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе  назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов.

 

Основные принципы:

 

- инновации;

 

- назначение конкретного  лица, к которому сходятся все  вопросы, касающиеся проекта;

 

- знания и опыт может  передаваться от одного проекта  к другому;

 

- быстрое реагирование  на нужды проекта и заказчиков;

 

- согласованность управления  проектами может обеспечиваться  посредством осознанного конфликта;

 

- плановый контроль, система  поддержания равновесия, переговоры  между руководителями проектов  и функциональных подразделений  организации.

 

Дивизиональная структура.

 

В такой структуре часть  или даже все «штабные» функции  придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или  полностью взять на себя ответственность  за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач.

 

Основные принципы:

 

- гибкость (наиболее эффективны в динамической среде);

 

- оперативность принятия  решений;

 

- междисциплинарный подход;

 

- быстрое решение сложных  межфункциональных проблем;

 

- ориентация на новые  рынки и технологии;

 

- ориентация на неценовую  конкуренцию;

 

Сетевая структура.

 

Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных  командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды  действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент – сервер.

 

Основные принципы:

 

- динамика, изменения;

 

- самоуправление;

 

- достижение целей команды;

 

- сотрудничество;

 

- производственные достижения, уровень профессионализма;

 

- сопричастность;

 

- лидерство.

 

Горизонтальная структура.

 

Компании с такой структурой построены в основном вокруг производственного  процесса. Устанавливаются тесные рабочие  отношения с поставщиками и другими  внешними организациями, обучение персонала  и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение  командной деятельности.

 

Основные принципы:

 

- более плоская иерархия;

 

- команды используются  для управления всей производственной  деятельностью;

 

- потребители являются  двигателем производственной деятельности;

 

- все работники должны  быть полностью информированы  и обучены до максимума расширены контакты с поставщиками и потребителями.

 

При формулировании стратегии  очень важно определить структуру  организации. Необходимо, чтоб структура  была совместима с предложенными  изменениями стратегии, тогда это  может быть сильной стороной организации. Если структура компании не совместима с настоящей или предлагаемой стратегией, это является определенной слабой стороной, и будет невозможно применить стратегию должным  образом.

 

Другие факторы внутренней среды. Финансовый анализ. Включает в  себя: стоимость средств, сравнимую  с нормой и основными конкурентами, способность нарастить добавочные средства, адекватный коэффициент ликвидности, использование кредитов для финансовой деятельности в сравнение с нормами  и основными конкурентами, адекватный коэффициент активности, адекватный коэффициент рентабельности, отношения  с кредиторами и акционерами, политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств.

 

Финансовый срез включает процессы, которые связаны с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, например поддержание должного уровня ликвидности, обеспечение прибыльности и создание инвестиционных возможностей.

 

Факторами сферы финансов и учета можно выделить возможность  привлечения краткосрочного и долгосрочного  капитала, отношение к налогам, гибкость структуры капитала, эффективный  контроль над издержками, возможность  их снижения, система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли. Для анализа финансового  среза рассматриваются вопросы  тенденций в изменениях финансовых показателей деятельности организации, процент прибыли, обеспечивающийся отдельными подразделениями, осуществление  капитальных затрат в соответствии с будущими производственными потребностями  и т.д.

 

Культура и руководство. Факторы этого среза внутренней среды организации: сознание идентичности и присоединения представленной организацией своим членам, прочность и постоянность культуры частей организации в соотношении друг с другом и со всей корпоративной культурой, способность культуры поощрять инновации, творчество и открытость новым идеям, способность адаптироваться и погружаться, совместимая с требованиями изменяющейся окружающей среды и стратегии, мотивация исполнительных, управленческих работников и сотрудников нижнего уровня (основана на денежных и нематериальных премиях).

 

Наряду с изучением  различных аспектов внутренней среды  организации очень большое значение имеет также анализ организационной  культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной  культуры. Она пронизывает любую  организацию насквозь, проявляясь в  том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся  друг к другу и к организации  в целом. Организационная структура  может способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная  культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться  даже в том случае, если она имеет  высокий технико-технологический  и финансовый потенциал.

 

Особая важность анализа  организационной культуры для стратегического  управления состоит в том, что  она определяет не только отношения  между людьми в организации, но также  оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения  конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

 

Качество руководства  также имеет огромное влияние  на формирование и развитие организационной  культуры и также трудно оцениваемо.

 

Легальность и репутация. Говоря об этом факторе внутренней среды, мы имеем в виду эффективность  в повторении сдерживающих факторов, отношения с активной группой  потребителей, отношения со средствами информации, отношения с выработчиками политики и госчиновниками, способность получения правительственных грантов и субсидирования и степень защиты пошлинной торговли.

 

Государственная стратегия, направленная на улучшение легальности  и репутации организации, стремиться к благополучной законодательной  деятельности и общественному мнению. Иногда общество может решить, что  продукт или деятельность организации  оказывают пагубное влияние на окружающую среду или потребителей, и это  может привести к общественному  или законному протесту, что, вероятно, повлияет на потенциал экономического роста и прибыли. Иногда рекламная  компания организации не совсем соответствует  стандартам этики. Реклама, сознательно  обманывающая и вводящая в заблуждение  потребителей, может иметь серьезное  влияние на легальность и репутацию  организации. Относительное положение  организации в отношении легальности  и репутации оценивать труднее, чем большинство основных и поддерживающих видов деятельности.

 

Научно-исследовательская  и опытно-конструкторская работа. Технология корпорации помогает определять ее рыночную нишу и тип конкуренции, с которым она сталкивается. R&D работники ответственны за формулирование и осуществление технологической  стратегии компании в свете ее общих целей и политики. Здесь  менеджеры выбирают новые технологии для использования, разрабатывают  методы воплощения новых технологий в продукты и процессы и используют ресурсы таким образом, чтобы  новые технологии были применены  наилучшим образом. Деятельность, относящаяся  к исследованию и разработкам, может  быть разных видов. Некоторые организации  определяют это как основные исследования и разработки (хорошо оборудованные  лаборатории), концентрируясь на проблемах  теоретического характера. Лучший показатель в этой области разработок – патенты  и исследовательские публикации организации. Другие организации концентрируются  на промышленных исследованиях и  разработках (улучшение продукта или  упаковки), и лучший показатель в  этой области – число удачно представленных продуктов или процент всех продаж и доход от продуктов, представленных за последние пять лет. Некоторые организации используют технические (технологические) исследования и разработки, концентрируясь на улучшении качества контроля, технических норм проектирования и производственного оборудования. В этой области возможности организации измеряются постоянным снижением производственных затрат и дефектов продукта. Многие организации в научно-исследовательской и опытно-конструкторской работе используют соединение основных, промышленных и технологических типов исследований и разработок. Равновесие этих типов (R&D mix) должно соответствовать стратегии продуманной для жизненного цикла продукта.

 

Информационные системы. Информационные системы организации  могут быть как сильной, так и  слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды  организации, их назначение – обеспечивать и поддерживать информационный поток  в организации с целью улучшения  продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы  могут не только помочь в анализе  окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных  преимуществ. Они достигают четыре важные цели:

 

1. С их помощью можно  получить предупреждение о внутренних  и внешних проблемах организации.  Информационная система представляет  собой базу данных, в которой  информация собирается, разбивается  на категории и храниться для  использования сотрудниками всех  отделов.

 

2. С их помощью можно  автоматизировать рутинные операции (платежные ведомости, инвентарь  и т.д. могут быть написаны  автоматически)

 

3. Информационные системы  помогают менеджерам всех уровней  принимать рутинные повседневные  решения (например, решать проблему  расписания заказов).

 

4. Информационные системы  предоставляют информацию для  принятия стратегических решений.