Внутренная и внешнная среда организации

 

Пять сил Портера. Для  степени интенсивности конкуренции  используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.

 

Угроза выхода на рынок  новых компаний. Угроза выхода на рынок  новых компаний заключается в  том, что они добавляют в отрасль  новые производственные мощности и  тем самым могут уменьшить  рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести  существенные ресурсы (такие как  развитая реклама или большой  бюджет НИОКР), которые не были до этого  обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем  выше барьеры входа в отрасль. Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части  независимые от деятельности фирмы  или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди  которых можно выделить такие, как  емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли  фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.

 

Стратегические барьеры  создаются стратегией самой фирмы  и представляют факторы субъективного  характера, присущие политике фирмы  на рынке. Данную деятельность можно  отнести к активной конкурентоспособности  организации, так как, возводя барьеры  входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы.

 

Стратегические барьеры  могут также проявляться в  ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых  связей и неформальных отношений  с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического  барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать  резервные мощности, которые могут  быть использованы для ведения ценовой  конкуренции и быстрой экспансии  в незанятые сегменты рынка, а  также использовать разнообразные  соглашения и льготные режимы расчета  с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

 

Рыночная власть поставщиков. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции  и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

 

1. Доминирование нескольких  поставщиков.

 

2. Большая концентрация  в отрасли поставщиков, нежели  чем в отрасли производителей.

 

3. Недоступность товаров-заменителей.

 

4. Относительная незначимость производителя для поставщиков.

 

5. Важность продуктов поставщиков  для производителя.

 

6. Высокая дифференциация  поставщиков.

 

7. Высокие издержки производителя  по смене поставщика.

 

8. Возможности поставщика  по прямой интеграции с производителем.

 

Рыночная власть покупателей. Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в  отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать  лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей  рыночной власти покупателей, включают:

 

1. Большая концентрация, чем  в отрасли производителя.

 

2. Большие объемы покупок.

 

3. Недифференцированные или  стандартные товары и услуги  производителя.

 

4. Угроза обратной интеграции  покупателя с производителем.

 

5. Открытость информации  о составе затрат производителя.

 

6. Высокая ценовая эластичность  спроса в отрасли. Если покупатели  будут чувствительны к изменениям  цен на рынке, то рыночная  власть производителя будет небольшой.

 

Угроза появления товаров-заменителей. Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает  верхнюю границу цены на продукт  в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться  на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя  на переключение на товар-заменитель.

 

Конкуренция между существующими  компаниями в отрасли. Конкуренция  между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.

 

Интенсивность конкуренции  также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.

 

Типы взаимодействия конкурентов  классифицируется по степени конфликта  между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного  взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации  в направлении противодействия  конкурентам. Противодействие может  заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной  кампании, привлечении органов государственной  власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.

 

Стратегические группы. В  рамках анализа конкурентной среды  может оказать полезной группировка  несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи  стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке  и они следуют стратегии, используя  схожие ресурсы. Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются:

 

1. Размер компании –  компании могут группироваться  в стратегическую группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании.

 

2. Доля на рынке –  компании, занимающие приблизительно  одинаковую долю на рынке.

 

3. Географический разброс  операций – объединение на  основе схожести ведения операций  на рынках. Относительно географического  разброса выделяют международный,  национальный и региональный  рынки.

 

4. Характеристики продукта  – группировка согласно этой  характеристике происходит на  основе схожести по уровню  цен и широте ассортимента  предлагаемого продукта.

 

5. Операционный охват –  компании могут быть объединены  в одну стратегическую группу, если они использует концентрированный  (focused) подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу если используют диверсифицированный подход.

 

Анализ развития отрасли. С течением времени многие отрасли  проходят через ряд стадий, начиная  от роста, переходящего в зрелость и  конечному спаду. Этот естественный путь развития компании содержит в  себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками.

 

На определенном этапе  роста компания проходит через кризис корпоративных отношений, связанный  со структурированием власти в компании. Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой  финансирования роста. Именно в этот момент и возникает потребность  в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходить от формы компании закрытого типа к компании открытого типа. Естественно  развивающаяся компания осознает необходимость  такой трансформации на соответствующем  цикле своего развития и вынуждена  создавать соответствующие корпоративные  отношения. В случае компаний имеющих  сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает  дилемма, известная в западной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая  система корпоративного управления не только внутри компании, но и соответствующая  внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без  концентрации контроля.

 

Барьеры для перехода из одной  отрасли в другую. Барьеры перехода (mobility barriers) защищают стратегические группы от конкуренции с другими стратегическими группами в рамках одной отрасли. Барьеры перехода представляют общую теорию о миграции между несколькими сегментами в одной отрасли. Майкл Портер (1981) пересмотрел идею стратегических групп, когда отметил, что концепция барьеров перехода помогает объяснить как компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях.

 

Для компаний, которые объединены в группу по причине использования  одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры  перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительность отношений  с потребителем.

 

Типы стратегий. В рамках анализа интенсивности конкуренции  в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных  подхода к росту фирмы и  связаны с изменением состояния  одного или нескольких следующих  элементов: продукт, рынок, отрасль, положение  фирмы внутри отрасли, технология.

 

Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта или  рынка и не затрагивают три  других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются: стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке

 

Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы  путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

 

Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие: стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных  в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых  продуктов стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск  возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей  новой технологии, отличной от используемой стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

 

Стратегия реагирования –  предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве  случаев неэффективные, реакции  на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное  изменение стратегии.

 

Взаимоотношение между общей  и конкурентной средой. Общая и  конкурентная среды взаимосвязаны  и постоянно изменяются. В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентную среду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Например, изменение в процентных ставках и колебание курса валюты могут иметь значительное влияние на спрос, и, соответственно, на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальные или совместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять на макроэкономические показатели.

 

Информационная среда. Для  того чтобы организация могла  результативно изучать состояние  компонентов общего и конкурентного  окружения, должна быть создана специальная  система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми  событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации  внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных  способов.

 

Наиболее распространенными  способами наблюдения являются:

 

- Анализ материалов, опубликованных  в книгах, журналах и других  информационных изданиях;

 

- Участие в профессиональных  конференциях;

 

- Анализ опыта деятельности  организации;

 

- Изучение мнения сотрудников  организации;

 

- Проведение внутриорганизационных  собраний и обсуждений.

 

Изучение компонент внешней  среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии  они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся  на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые  характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов. Это поможет предвидеть какие угрозы и возможности могут ожидать организацию.

 

Прогнозирование. Сбор информации о компонентах общего и конкурентного  окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные  документы и материалы подразделений  предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя  экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.