Внешняя и внутренняя среда организации

Содержание

 

Приложение…………………………………………………………………...……22

 

Введение

 

Актуальность. Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству  возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны  компании, руководство имеет возможность  расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно,  предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.  

Цель работы изучить внутреннюю и внешнюю среду организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы внутренней среды организации;
2. Изучить теоретические аспекты внешней ней среды организации.

В процессе написания работы был  использован обширный ряд научной  литературы: Кнорринг В. И. «Теория, практика и искусство управления»; Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»; «Менеджмент» / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу; «Управление организацией» / Под. ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Слоломатина; а также источники периодической печати: «Журнал для акционеров», «Человек и труд», «Соционика, ментология и психология личности» и др.

 

1. Внутренняя среда

1.1. Характеристика  внутренней среды организации

Термин «организация» характеризует определенную структуру, в которую объединяются люди для достижения своих целей, то есть это объект менеджмента ¹. Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей или цели. Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных и экономических связей.

Любая организация располагает  внутренней и внешней средой.

Внутренняя среда организации  – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.

Основные переменные в самой организации, которые  требуют внимания руководства, - это  цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В разных организациях ставятся разные цели. Например, для того чтобы получить прибыль, «бизнес» должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и социальная ответственность². Некоммерческие организации, имея разнообразные цели, больше внимания уделяют социальной ответственности.

Цели подразделений  должны составить конкретный вклад  в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с  целями других её подразделений.

1.2.Структура  организации

Структура - внутренняя переменная. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Существуют две основные концепции структуры:

1. Специализированное разделение труда
2. Сфера контроля

Специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда не означает случайного распределения между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. за теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Во всех организациях, за исключением  самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труди по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации  и в значительной степени - возможности  ее успешной деятельности. Эффективность  и целесообразность способов разделения работы между людьми - сверху Вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда, т.е. определение работы по координации  от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной трудовой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Рис. 1. Структура организации

Существует несколько  вариантов организационных структур организации: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. Также в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная. 

Линейно-функциональная структура. Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение.

Основные принципы: стабильность; экономия на управленческих расходах; специализация и компетентность; быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы; ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок; ориентация на ценовую конкуренцию

Матричная структура. Это организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов.

Основные принципы: инновации; назначение конкретного лица, к которому сходятся все вопросы, касающиеся проекта; знания и опыт может передаваться от одного проекта к другому; быстрое реагирование на нужды проекта и заказчиков; согласованность управления проектами может обеспечиваться посредством осознанного конфликта; плановый контроль, система поддержания равновесия, переговоры между руководителями проектов и функциональных подразделений организации.

Дивизиональная структура. В такой структуре часть или даже все «штабные» функции придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Основные принципы:гибкость (наиболее эффективны в динамической среде); оперативность принятия решений; междисциплинарный подход; быстрое решение сложных межфункциональных проблем; ориентация на новые рынки и технологии; ориентация на неценовую конкуренцию

Сетевая структура. Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент – сервер.

Основные принципы: динамика, изменения; самоуправление; достижение целей команды; сотрудничество; производственные достижения, уровень профессионализма; сопричастность; лидерство.

Горизонтальная структура. Компании с такой структурой построены в основном вокруг производственного процесса. Устанавливаются тесные рабочие отношения с поставщиками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение командной деятельности.

Основные принципы: более плоская иерархия; команды используются для управления всей производственной деятельностью; потребители являются двигателем производственной деятельности; все работники должны быть полностью информированы и обучены; до максимума расширены контакты с поставщиками и потребителями.

При формулировании стратегии  очень важно определить структуру  организации. Необходимо, чтоб структура  была совместима с предложенными  изменениями стратегии, тогда это  может быть сильной стороной организации. Если структура компании не совместима с настоящей или предлагаемой стратегией, это является определенной слабой стороной, и будет невозможно применить стратегию должным образом¹.

Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Широкая сфера контроля - это если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, в результате чего эта сфера имеет плоскую структуру управления.

Узкая сфера контроля - каждому руководителю подчиняется  мало людей, т.е. многоуровневая структура.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. Но рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи делят на три категории: а)работа с людьми (задача мастера); б) работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами); в)работа с информацией (задачи казначея корпорации).

Рис. 2. Взаимозависимость должностей, структуры и целей

Рис. 3. Плоская структура  организации

Технология. Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис предлагает широкое сходное описание: «Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях»³. Таким образом, технология - это средство преобразования материалов, сырья, энергии и информации в нужный конечный продукт.

Задачи и технология тесно связаны  между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала.