Власть, лидерство и стили управления

• ситуации, в которой действует лидер.

Важную роль при этом играет и  поведение последователей.

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали обращать внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. К основным, основанным на ситуационном лидерстве подходам относятся:

•  континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта;

Лидер:

1) дает свободу  коллективу принимать решения,  а сам только утверждает их;

2) делегирует  группам право принимать решения  по определенным вопросам;

3) выдвигает  проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения;

4) предлагает  решения сам и считает возможным  их изменение с учетом мнения  и инициативы коллектива;

5) выдвигает  идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам;

6) принимает  решения сам и убеждает последователей  в правильности своих решений;

7) сам принимает  решения и доводит их до  подчиненных.

В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об источниках власти, отношении с последователями и ситуации. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существуют еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обусловливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями.

• ситуационная модель Фидлера;

Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого  работника) проводилось по показателям:

Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу. Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благоприятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

• ситуационная модель Херсея и Бланшарда;

Зрелость последователей:

• З1 — способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

• З2 — способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

• З3 — способны работать в достаточной  степени, работать желают часто;

• З4 — способны работать в значительной степени, обычно желают работать.

Стили руководства:

• S1— указывающий (даю задания и проверяю исполнение);

• S2 — убеждающий (объясняю и убеждаю);

•   S3 — участвующий (помогаю  в работе, выступаю как партнер);

•   S4 — делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);

•   граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с  человеком.

Модель  «путь—цель» Теренса, Митчелла и  Хауса

Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

• директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);

• поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе);

• ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели);

• участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие  ситуационные факторы:

• качество подчиненных (вера в предопределенность результатов — в связи между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);

• организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль.

Ситуационная  модель Стинсона—Джонсона

В этой модели выбор лидерского стиля  обусловливается следующими ситуационными факторами:

• качества подчиненных (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт);

• структурированность работы (высокая и низкая).

Согласно этой модели, высокий интерес  к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• работа отличается высокой структурированностью, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;

• работа имеет низкую степень структурированности, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к  работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;

• работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА. Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекватность отношении и ситуации может достигаться:

• если подчиненный извлекает уроки  из поведения руководителя;

• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.

КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА. Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма — это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИДЕРСТВА. Способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм — основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной — измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:

• умение привлекать подчиненных  к управлению и активно участвовать в деятельности группы;

• умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.

 

3. Стили руководства

Стиль руководства – это индивидуальные особенности личностной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Рассмотрим особенности основных стилей руководства.

Авторитарный (директивный, жесткий, автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им единолично. Работники получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой руководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с подчиненными, самоуверен. Основной метод воздействия – приказ.

Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.

Пассивный (попустительский, либеральный, стиль невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и мотивирует подчиненных. Склонен делить ответственность за происходящее в организации со своими подчиненными.

Не существует универсального или  идеального стиля руководства. Оптимальность  того или иного стиля проявляется  и зависит от конкретной ситуации. Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда положение в организации выходит из под контроля (в случае кризисной ситуации). Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где отмечается хорошая дисциплина и порядок. Стиль невмешательства может применяться, если рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно действовать на началах самоуправления, в противном случае этот стиль вреден. Этот стиль дает наилучшие результаты при руководстве творческими коллективами.

Подходы к руководству:

- ситуативный. К факторам, определяющим  ситуацию в производственной  организации, относят: специфику целей и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и социокультурного развития работников. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития каждого подчиненного и коллектива в целом. В соответствии с этим подходом выделяют четыре уровня развития сотрудников и коллектива и соответственно рекомендуются четыре стиля управленческого воздействия (П.Херси).

 

Таблица Стили руководства, ориентированные на уровень развития коллектива или сотрудника

Уровень развития сотрудника, коллектива	Форма управленческого  поведения (рекомендуемый стиль  руководства)
Низкий уровень: "Не хотят работать, не умеют работать" (низкая квалификация, недобросовестные работники)	"Авторитарное указывание" 1) четкие указания, что  и как делать, инструктаж; 2) постоянный контроль  работы; 3) когда необходимо  – наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте  хорошие результаты работы.
Средний уровень: "Хотят  работать, но еще не умеют работать" (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны. Добросовестны)	"Популяризация"  1) указания, инструктаж  в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить; 2) регулярный контроль  работы; 3) уважительное, доброжелательное отношение; 4) интенсивное общение  (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы); 5) когда необходимо  – приказывайте; 6) вознаграждайте позитивное  поведение, когда необходимо – наказывайте.
Хороший уровень: "Хотят и умеют работать" (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.	Участие в управлении 1) проводите консультации  с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними; 2) поощряйте инициативу  подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений; 3) предоставляйте больше  ответственности;  4) ограничивайте прямые  указания и контроль; 5) создавайте системы  самоконтроля сотрудников; 6) ставьте цели, не  уточняя способ их достижения; 7) широко общайтесь;  8) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.
Высокий уровень: "Хотят и  умеют работать творчески" (экстра специалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники)	"Передача полномочий" 1) ставьте проблему, поясняйте  цели и достигайте согласия по отношению к ним; 2) предоставьте необходимые  права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы; 3) избегайте вмешательства  в дела; 4) самоуправление и  самоконтроль у сотрудников; 5) если вас просят, оказывайте поддержку;  6) серьезно реагируйте  на просьбы;  7) вознаграждайте творческие  решения проблем