Власть, лидерство и стили управления

ТЕМА 10 ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО  И СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

 

1. Власть в менеджменте:  сущность, источники и формы

 

Власть - это одно из самых древних понятий до сих пор не имеет всеми признанного однозначного определения. Определения власти:

1. Возможность наказывать или вознаграждать.

2. Способность А добиться от Б того, что было бы невозможно без вмешательства А (немецкий социолог Макс Вебер). Значит, руководитель вправе оказывать влияние на своего подчиненного для достижения определенных целей, но в то же время он должен располагать для этого всеми необходимыми ресурсами: финансовыми, моральными, информационными и другими.
3. Способность А в его отношениях с Б достичь того, что предпочтительно для Б (французский ученый П. Берну). Такое толкование власти отводит особое место удовлетворению потребностей подчиненных, требуя от руководителя умения сбалансировать индивидуальные цели и цели организации.
4. Возможность оказывать влияние на поведение других людей (американские специалисты в области менеджмента М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури). Таким образом, власть не является атрибутом должности, а формируется как система взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Выделяют две группы основных источников и форм власти.

1. Формы, имеющие организационную (формальную) основу, то есть связанные с конкретными должностными полномочиями руководителя:

- власть, основанная на принуждении. Она осуществляется посредством различных наказаний: выговоров, освобождения от должности, увольнения, лишения льгот и т.п. Источник такой власти - страх подчиненного потерять место работы, лишиться премии, статуса, уважения коллег. Страх может быть эффективным способом влияния лишь в том случае, если в организации существует действенная система контроля, что требует больших затрат. Кроме того, если подчиненные испытывают страх, то все их усилия будут направлены на удовлетворение потребностей безопасности (согласно иерархии потребностей А. Маслоу), что никак не способствует развитию потребностей более высокого уровня. Подчиненным данная форма власти мало доступна;

- власть, основанная на вознаграждении. Выражается в положительном подкреплении и компенсации желаемого поведения подчиненного. Способы вознаграждения - от повышения в должности и материального поощрения до выражения благодарности, предоставлении дополнительного отпуска, установления более комфортного режима работы, некоторого попустительства. Основные ограничения в использовании такой формы связаны с тем, что все люди разные, и поощрение, воспринимаемое одним как ценное и адекватное его усилиям, для другого оказывается несущественным и даже обидным. Потому-то руководителю необходимо иметь очень точные представления о том, что именно хотел бы получить его подчиненный в обмен на затраченные усилия, не забывая при этом о том, какими именно ресурсами он, руководитель, располагает и в состоянии ли выполнить свои обещания.

- законная (легитимная) власть или власть, основанная на традиции. Это означает признание подчиненными авторитета руководства, законности его власти. Преимущества:

- она безлика, и поэтому недовольство подчиненного всегда связано с должностью, а не с личностью руководителя;

- она предсказуема, и потому не вызывает чувства страха;

- в обмен на признание такой власти подчиненный получает ощущения принадлежности к определенной социальной группе (удовлетворяет потребность в ассоциации) и защищенности (потребность в безопасности).

В организациях с сильными традициями самые большие вознаграждения, как  правило, получают люди, лояльные к организации и ее руководству. Это зачастую происходит в ущерб по-настоящему компетентным сотрудникам, особенно молодым. Объяснением может служить тот факт, что такая форма наиболее эффективна в отношении людей, мотивированных на «безопасность» и «причастность», и не всегда действенна для тех, чьи потребности связаны с признанием и самоутверждением. Еще одно негативное проявлением власти традиции - консервативность. Любые преобразования разрушают ее;

- власть связей. В ее основе - способность и возможность руководителя ассоциировать себя с руководителями более высокого ранга или другими влиятельными людьми. При этом не обязательно реальное существование такой связи, важно лишь, чтобы в это верили подчиненные. Создание подобного имиджа добавляет руководителю власти, однако положение его весьма неустойчиво. Его авторитет оказывается под угрозой всякий раз, когда он не может продемонстрировать своим подчиненным близость к влиятельным лицам. Заметим, что такой источник власти может быть использован и часто используется подчиненными для оказания влияния на руководителя. Если вам приходилось иметь в штате близкого родственника какого-либо вышестоящего руководителя, то вы поймете, что имеют в виду авторы;

- власть над ресурсами. Доступность к различного рода ресурсам и возможность их распределять и контролировать, ограничивая доступ, сильно повышает властные возможности. Объем власти в этом случае определяется количеством ресурсов, имеющихся в распоряжении руководителя, но она слабеет, если отсутствует их дефицит. Власть ресурсов доступна не только руководителям, но и подчиненным. В современных условиях все большее значение приобретают информационные ресурсы. Человек, имеющий доступ к информации, обладает большей властью, поскольку, контролируя ее распространение, получает возможность оказывать влияние на других. Руководитель, сосредоточивший в своих руках контроль за информационными потоками, обладает очень большой властью, но информацию могут использовать и подчиненные, если они имеют возможность получать ее по каналам, не доступным руководителю.

2. Формы, имеющие личностную основу. Это - власть примера (или харизма), экспертная власть, власть убеждения. В эту же группу можно включить:

- власть примера (или харизма) - основана на силе личности человека, обладающего привлекательными качествами. Люди очень часто оказываются под его влиянием, стремясь, нередко даже подсознательно, походить на своего кумира. Тот, кто обладает харизмой, может легко привлечь других для участия в том или ином деле, вселяя в них уверенность в успехе. Очень часто именно такие личности, даже не будучи руководителями, становятся неформальными лидерами в организации;

- компетентность или экспертная власть - основана на заслуженном доверии к компетентному в определенных областях человеку, и ее иногда называют разумной верой, так как решение подчиниться специалисту, обладающему особыми знаниями, принимается в большинстве случаев осознанно. Власть компетентности настолько сильна, что, если группе специалистов, работающих над какой-то проблемой, скажут, что среди них есть эксперт, они будут безоговорочно следовать его рекомендациям. Но экспертная власть менее устойчива, чем харизма. Стоит эксперту ошибиться хотя бы один раз, и доверие к нему пропадает. К тому же необходимо довольно длительное время, чтобы добиться определенных достижений, приобрести авторитет, завоевать доверие;

- власть убеждения - проявляется в стремлении человека передать другим свою точку зрения, которым он как бы «продает» свою идею, аргументируя все ее преимущества. Для достижения этой цели он вполне сознательно может использовать другие формы (например, харизму или компетентность), но только убеждением может действовать тот, кто не обладает формальной властью и не в состоянии предложить своим последователям никакого вознаграждения. К недостаткам этой формы власти можно отнести медленное воздействие и непредсказуемость результата. А к преимуществам - то, что человека, которого удалось убедить, не нужно активно контролировать.

В зависимости от количества центров принятия решений власть делится на:

- централизованную, предельным выражением которой является принятие всех решений одним субъектом (человеком или властным органом);

- децентрализованную, предполагающую распределение компетенций между многими субъектами и наличие различных центров принятия решений (полная децентрализация означает равномерное распределение власти между всеми членами организации).

Реальная власть в организации  обычно находится между этими двумя ее полюсами.

Широко распространенным средством децентрализации власти и руководства является ее делегирование, необходимость которого обусловливается:

• ограниченностью умственных возможностей руководителя и его способности  восприятия и переработки многообразной  информации;

• необходимостью быстрого и компетентного  решения локальных задач, ибо  центру подчас бывает трудно разобраться в ситуации на местах, а тем более оперативно и правильно отреагировать на нее;

• потребностью с помощью передачи компетенций улучшать мотивацию  сотрудников, формировать у них чувство сопричастности к общему делу и ответственность. Делегирование имеет не только сильные, но и слабые стороны, в частности:

• ослабление власти и возможностей влияния руководства; а усиление потребности в координации решений  различных лиц;

• необходимость создания дополнительных координационных органов и рост соответствующих временных и материальных затрат.

Эти и некоторые другие проблемы, связанные с делегированием, вполне могут быть устранены путем укрепления коммуникаций и сотрудничества между  различными носителями власти. Однако целесообразность и объем делегирования власти непосредственно зависят от конкретной ситуации и характера решаемых организацией задач.

В зависимости от количества носителей власти различают:

- единоличную (решения принимает один человек);

- коллегиальную, или коллективную (решения принимаются совместно).

В большинстве организаций существуют смешанные формы власти, сочетающие единоличие и коллегиальность. К  смешанным формам власти относятся: соучастие в принятии решений через формы производственной демократии: производственные советы, профсоюзы, собрания трудовых коллективов и т.п.;

Социальное партнерство — устойчивая форма сотрудничества между работниками, руководством и собственниками предприятия, предполагающая участие сотрудников во всех результатах его деятельности, в том числе прибыли (кроме дохода на капитал), взамен на отказ от забастовок и других форм классовой борьбы.

Коллективное предпринимательство — работники с помощью акций или других форм являются одновременно и собственниками предприятия, участвуют в получении прибыли и доходов на капитал, в принятии важнейших решений, неся при этом ответственность не только за результаты своей непосредственной деятельности, но и за предпринимательский риск.

Власть руководителя прямо связана  с его авторитетом. Он формируется  на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности подчиненных в особых способностях руководителя.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя.

В зависимости от лежащих в его  основе качеств авторитет бывает:

- научным (качество учености),

- деловым (компетентность, навыки, опыт),

- моральным (высокие нравственные качества),

- религиозными (святость),

- статусным (уважение к должности) и т.п.

Авторитет подразделяется на следующие виды:

1. должностной, или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддержать порядок и подчиняться руководству.

2. деловой, предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя, его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха.

3. личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных с должностными обязанностями. Это такие качества, как порядочность в общении, забота о людях, ум, коммуникабельность, скромность образа жизни и иные способности.

2. Лидерство и его основные концепции

 

Лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер—последователи», а не «начальник—подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер.

Подходы к  изучению лидерства различаются  комбинацией трех основных переменных:

• лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой и т.д.);

• лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного, (К. Левин), с ориентацией на формальное структурирование рабочих отношении в коллективе или на сами отношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства Р. Ликерта (1 — ориентация на выполнение задания, авторитарный стиль, 2 — стиль, близкий к Теории Х Д. Мак-Грегора, 3 — стиль, близкий к Теории Y Д. Мак-Грегора; 4 — ориентация на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля лидерства на основе матрицы «вознаграждение—наказание; в связи с ситуацией—без связи с ситуацией»; с помощью заменителей лидерства (Керр, Джермейер) на уровне личных качеств подчиненных (когда лидерство не требуется и даже вредит из-за личных качеств подчиненных, например высокого профессионализма), на уровне содержания работы (когда оно не требуется из-за ясности, беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения (когда оно не требуется из-за высокой формализованности или специализации работы и тесной взаимосвязи подчиненных между собой);