Власть и руководство курсовая

руководителя, стала возрастать необходимость  искать сотрудничества со стороны

исполнителя, чтобы иметь возможность  на него влиять.

1.4.1. Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в

единую позицию, в которую оба  будут искренне верить. Влияние имеет  успех

потому, что люди, вдохновленные  потребностями высокого уровня, как  правило,

работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их

участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же

воздействовать на руководителя, как  и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более

высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому

этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие  потребности

являются активными мотивирующими  факторами и при условии, что  можно

положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она

сами выбрали.

В 40-е годы на одной из фабрик швейных  изделий было проведено очень  важное

исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что  когда

рабочим разрешалось участвовать  в обсуждении предлагаемых изменений в их

работу, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более  высокая

производительность труда и  меньшая текучесть кадров по сравнению  с рабочими,

которым не разрешалось участвовать  в этом. Другие исследования показали, что

участие имеет положительное воздействие  на удовлетворенность работой и

производительность труда. В результате, авторы, принадлежащие к

бихевиористской школе в теории управления, такие как Дуглас МакГрегор  и

Рэнсис Лайкерт, стали ярыми  сторонниками участия трудящихся в управлении.

Чтобы лучше понять, как практически  происходит процесс влияния, разберем

типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил  производством на малом предприятии,

производящем инструменты. На предприятии  было всего 85 рабочих, занятых в

производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за

17 рабочих.

Джон только что вернулся с ежегодной  встречи с высшим руководством, где

обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в

следующем году процента отходов материала с 5,6 до 4,5. Хотя у Джона были

некоторые соображения относительно сокращения отходов, он понял, что для

достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом,

вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы

сообщить им о своем желании  выполнить эту задачу или информировать  всех

работников предприятия о ее постановке, выпустив меморандум, он решил

использовать другой подход — вовлечь  рабочих в процесс обсуждения.

Сначала он собрал своих низовых  руководителей и объяснил им всю ситуацию. Он

старался, чтобы они поняли, как  каждая десятая доля процента отходов

значительно увеличивает себестоимость  продукции. Кроме того, он объяснил, как

их отрасль стала конкурентоспособной  и как было важно предприятию  максимально

повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам,

которые он считал неприемлемыми.

Дав возможность людям высказаться  и выяснить все, что непонятно, Джон сказал,

что хотя он и имеет свои соображения  на этот счет, он хотел бы выслушать

другие предложения по решению  проблемы. Затем он попросил каждого  низового

руководителя устроить групповое  обсуждение проблемы со своими рабочими и

собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы  каждый

руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных — неформальных лидеров

этой группы — и предложил  им прийти на собрание для обсуждения предложений их

группы с представителями и  руководителями других групп.

Спустя две недели 5 руководителей  и 10 рабочих собрались вместе с директором

предприятия. В результате этой встречи  появилось 6 новых соображений, которые

не пришли в голову руководителям.

Кроме того, рабочие всего предприятия  были вовлечены в выполнение

поставленной цели, поскольку они  участвовали в обсуждении и генерировании

идей. К концу года процент отходов  сократился с 5,6 до 3,9, что даже

превосходило намеченную цель — 4,5%.

К сожалению, другие исследования показали, что участие в управлении годится

не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности, не очень склонны

к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации,

лучше всего работают в более  контролируемых условиях, где очень  мало места

для участия трудящихся в управлении.

1.4.2. Практическое использование  влияния

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие

в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для

влияния на исполнителя, апеллируя  к его потребностям. Но даже тот  редкий

руководитель, который имеет в  своем арсенале все эти механизмы, должен

принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна

быть достаточно сильной, чтобы  побуждать других к работе — предпочтительно

вдохновенной — направленной на достижение целей организации. Чтобы  добиться

этого, необходимо выполнить несколько условий:

1.     потребность, к которой  апеллируют, должна быть активной  и сильной;

2.     человек, на которого  влияют, должен рассматривать влияние  как источник

удовлетворения или неудовлетворения — в той или иной степени — какой-то

потребности;

3.     человек, на которого  влияют, должен считать достаточно  высокой

вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или

неудовлетворению потребности;

4.     человек, на которого  влияют, должен верить, что его  или ее усилие

имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Наиболее сильным влияние будет  тогда, когда исполнитель высоко ценит ту

потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или

неудовлетворение и думает, что  его или ее усилия обязательно оправдают

ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов

отсутствует, власть влияющего уменьшается  или исчезает вовсе.

2. Система управления банком

Проанализируем на примере систему  управления предприятием, оценив её

эффективность, относительно двух критериев: эффективности решений и

эффективности реализации решений. Рассмотрим коммерческий банк, управляющий

аппарат которого состоит их:

1.     Собрания участников,

2.     Совета директоров,

3.     Председатель Правления  банка,

4.     Правление банка,

5.     руководители структурных  подразделений: дирекций, управлений, отделов,

6.     прочие коллегиальные  органы (комитеты и комиссии).

Собрание участников – собрание владельцев банка, назначающее Совет  директоров.

Совет директоров банка является коллегиальным органом, осуществляющим в

соответствии с уставом общее  руководство деятельностью банка  в период между

общими собраниями его участников. В компетенции данного органа входит

принятие решений по крупным  проектам и сделкам, стоимость которых составляет

значительную (до 50%) долю стоимости  имущества банка. Так же в компетенцию

совета директоров входит образование  коллегиального исполнительного органа -

Правления Банка, а также досрочное  прекращение полномочий его членов. Данный

управляющий орган фактически является проводником между собранием участников

и Правлением банка, реально управляющим  кредитной организацией.

Руководство текущей деятельностью  банка осуществляется коллегиальным  органом

– Правлением банка и единоличным  исполнительным органом – Председателем

Правления банка. Именно эти органы и представляют собой основу управленческой

системы, рассматриваемой в данной работе. От характера их деятельности

напрямую зависит эффективность  управления кредитной организацией.

В состав Правления банка входят заместители Председателя Правления банка,

курирующие группу структурных  подразделений (по сути являющиеся линейными

руководителями группы этих подразделений) и другие члены.

В составе управленческой системы  действуют различные комитеты и комиссии, в

задачи которых входят планирование и координирование определённых направлений

деятельности кредитной организации.

Схема системы управления, реализованная  в банке показана на рис. 2.

 

 

Рис. 2. Организационная структура  банка

Мы имеем дело с линейно-функциональной системой управления с перевесом  в

область функциональности.

Разработку стратегических направлений, таких как развитие филиальной сети,

вступление в систему страхования  вкладов, организационные вопросы  работы

банка осуществляет Правление банка  во главе с Председателем правления. Здесь

же формулируются подзадачи  в рамках выработанной общей стратегии  и передаются

в ведение соответствующих комитетов или непосредственно руководителям

подразделений.

Детальную проработку (планирование, контроль) текущих вопросов осуществляют

соответствующие комитеты, в состав которых входят заместители Председателя

Правления банка и начальники Управлений (отделов), а на  заседания  могут

быть приглашены специалисты наиболее компетентные в вопросах, включённых в

повестку заседания. На заседаниях принимаются решения по текущим  вопросам,

даются поручения начальникам  подразделений, устанавливаются порядок  контроля

и сроки исполнения.

Приняв задачу к исполнению, руководитель определяет пути её решения, состав

непосредственных исполнителей, устанавливает  сроки и осуществляет контроль за

ходом выполнения поручения,  докладывает  о результатах работы на заседании

соответствующего  комитета.

Реализована и обратная связь. Подразделение  имеет право через руководителя

подразделения, с одобрения куратора,  выходить с предложениями, требованиями

или просьбами на заседание соответствующих  комитетов. В случае утверждения

предложений или удовлетворение требований, подразделение, выдвинувшее их,

может приступить к реализации задуманного, при необходимом содействии других

подразделений, руководителям которым  по результатам заседания комитета будут

поставлены подзадачи, обеспечивающие выполнение решения.

Структура властных отношений.

Исходя их классификации форм влияния, рассмотренной в первом разделе, в

рассмотренной системе имеют место  следующие элементы:

1.     Законная власть - персонал  подчиняется распоряжениям руководителей  в

рамках соблюдения должностной инструкции;

2.     Псевдопартнёрство  (некорректная организация влияния  через участие в

управлении) - часть работы по выполнение предложенного решения возлагается  на

стороннее обеспечивающее подразделение  без соответствующей мотивации, и как

результат ослабления положительного влияния партнёрства из-за отсутствия

должного содействия исполнителю  со стороны этих подразделений.

Проиллюстрируем данную оценку структуры  властных отношений, оценив

эффективность предложенной системы  управления относительно оговоренных выше

критериев.

Эффективность решений.

В данной схеме текущее руководство  осуществляется  коллегиальным органом.

Подразделениям дана возможность  выносить на коллективное обсуждение, а в

дальнейшем и исполнять свои предложения, что в совокупности должно

существенно повышать эффективность  принимаемых решений. Но есть одно но:

несмотря на то, что функционирование коллегиального органа предполагает

равноправие участников заседания, это  не всегда соответствует

действительности. Все руководители и специалисты обладаю различным

авторитетом и ораторскими способностями, в силу чего озвучиваемые ими идеи

получают различный удельный вес. Так, например, участник комитета, обладающий

высоким статусом, может, пользуясь  личными отношениями с председателем

комитета, пролобировать решение, далеко не самое эффективное для  банка, что

не вызовет понимания и одобрения, а тем более энтузиазма у подразделений,

которые должны будут принимать  участие в реализации этого проекта.

Специалист, даже высококвалифицированный, может побояться спорить с

заместителем председателя правления, хотя его точка зрения будет более

объективной и правильной.

Эффективность реализации решений.

Что касается эффективности реализации принятых  решений, дело обстоит  ещё

хуже. Допустим подразделение заинтересованно в решении задачи. Он

заинтересован в результате, но не в процессе. При этом его руководитель будет

всячески стремиться, если возможно, переложить работу по выполнению этой

задачи и ответственность на другие обеспечивающие подразделения. Если его

голос на заседании соответствующего комитета будет весомей голосов

руководителей этих подразделений, то решение будет принято в его  пользу, и

обеспечивающим подразделениям будут  поставлены соответствующие подзадачи,