Власть и руководство курсовая

так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят

от этих лиц в достижении своих  целей, а конкуренция в популярных видах спорта

очень велика.

Тюремные надзиратели в некоторой  степени также зависят от заключенных. Хотя

надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, частые

рапорты создали бы у тюремного  начальства впечатление, что надзиратели  не в

состоянии добиться повиновения и  поддерживать порядок. Поэтому надзиратели

допускают некоторые нарушения  тюремных правил со стороны заключенных в обмен

на более покорное поведение.

Руководитель должен сознавать, что  поскольку подчиненные часто  тоже обладают

властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей  власти в

полном объеме может вызвать  у подчиненных такую реакцию, при которой они

захотят продемонстрировать свою собственную  власть. А это, в свою очередь,

может принести к напрасной трате  усилий и снизить уровень достижения целей.

Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс

власти, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у

подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности. Этот баланс

представлен на рис.1.

Рис. 1. Балансирование власти руководителей и подчиненных.

Кроме подчиненных, над руководителем  могут иметь власть его коллеги.

Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам

зависит от услуг отдела по обработке  данных, начальник этого отдела будет

иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров  в организациях

привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки  данных. Чем

больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает

другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем.

Поскольку секретари начальников  как правило знают, с кем нужно  связаться,

чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в  руках

значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может

увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они  зависят от

него в вопросах ресурсов, необходимых  для их работы. Эти ресурсы могут

означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным

собраниям и т.д.

1.3. Формы власти и влияния

Мы уже отмечали, что для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы

влиять — необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает, что для

того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать  под своим

контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его

зависимость от вас и заставит его  или ее действовать так, как желаете  вы. Это

«что-то» есть у нас всех. По определению  Маслоу — основные потребности

следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности,

социальные потребности, потребности  в уважении и самовыражении. Власть

зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Все формы влияния побуждают  людей исполнять желания другого  человека,

удовлетворяя неудовлетворенные  потребности или препятствуя их удовлетворению,

или они побуждают исполнителя  ожидать, что потребность будет  или не

будет удовлетворена в зависимости  от поведения исполнителя.

Власть может принимать разнообразные  формы, Френч и Рэйвен - исследователи  в

области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию

основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении». Исполнитель верит, что влияющий  имеет

возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-

то насущной потребности или  вообще может сделать какие-то другие

неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий

имеет возможность удовлетворить  насущную потребность или доставить

удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель  верит, что влияющий обладает  специальными

знаниями, которые позволят удовлетворить  потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства  влияющего

настолько привлекательны для  исполнителя, что он хочет быть таким же, как

влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель  верит, что влияющий имеет право  отдавать

приказания, и что его или  ее долг — подчиняться им. Oн или  она исполняют

приказания влияющего, так как  традиция учит, что подчинение приведет к

удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто

называют традиционной властью. Все  руководители пользуются законной властью,

потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

1.3.1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх)

Власть посредством принуждения, влияние через страх — так  представляют себе

власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия:

заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы

физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть,

основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после  того как

эмансипация отменила кнут Саймона  Легри. Жестокость часто служит посредником

страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от

страха, это происходит потому, что  напрямую угрожают его фундаментальной

потребности — выживанию или  защищенности.

Многие люди испытывают острейшее  беспокойство по поводу того, что они  могут

лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где

насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того,

почему люди — сознательно или  бессознательно — разрешают на себя влиять.

Страх на рабочем месте. Рабочее  место дает богатые возможности развивать

власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших

потребностей удовлетворяются  именно там. Например, страх потерять работу

свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко  и

эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к

нему: даже намек на увольнение, лишение  каких-либо полномочии или понижение  в

должности обычно дает немедленные  результаты. Когда подчиненные надежно

защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может

использовать более тонкие способы  вселения страха.

Компания «Охайо Белл», например, придумала  оригинальный способ, который наглядно

демонстрирует, как далеко можно  уйти от насилия и все же эффективно вселять

страх в своих подчиненных. Все, что сделала компания «Охайо Белл» — это

показала своим сотрудникам  фильм. Этот фильм как бы моделировал  прогноз

будущего — когда Конгресс собирался  национализировать телефонную систему, так

как она постепенно разорялась и  теряла способность оказывать соответствующие

услуги. В результате огромное количество сотрудников лишалось бы работы. Диктор

закончил свой текст призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную

дневную оплату!» Этот призыв помог  бы спасти компанию, если бы много лет  назад

(т.е. в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что

повышение производительности труда  после просмотра этого фильма позволило ей на

протяжении трех лет увеличить  свои доходы на 29 млн. долл.

Влияние через страх, может быть направленно не только на подчиненных. При

большом спросе на компетентных, опытных  руководителей грубые угрозы

увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие

угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на

выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску

подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен

не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку  авторитет

руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило,

болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного

воздействия, унижение выдается руководителям  в малых дозах: вскользь

брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием;

намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на

не престижную должность, от которой  все отказываются; выделение менее

удобного кабинета. Это лишь малая  доля имеющихся способов вселить  в

руководителя страх, что он или  она не пользуются должным уважением и им,

возможно, следует работать более  напряженно.

Слабые стороны влияния через  страх.

Страх может быть использован и  фактически используется в современных

организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма

дорогостоящим способом влияния. Банкротство У. Т. Гранта, одно из крупнейших

во всей истории бизнеса показывает, что, в конечном счете, страх может

действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует.

У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним  из крупнейших в мире владельцев сети

розничной торговли, знал, что его  компания испытывает трудности с  кредитами,

поступающими от потребителей. Эта  проблема решалась на уровне директоров

магазинов. Грант предложил свой вариант решения проблемы: создать  для

директоров программу отрицательных стимулов под названием «Бифштекс и Бобы».

Директора, которые не могли выполнить  намеченные для них задания,

подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли

гонять носом арахисовый орех и  бегать задом наперед по всему магазину,

разрезали пополам шейный галстук  и т.п. И все это, естественно, прилюдно.

Большая часть директоров почти  сразу же отреагировала: возросла эффективность

продаж. И все же, несмотря на эти  видимые улучшения, пассивы Гранта

продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами

компании, удалось обнаружить причину  происходившего. Директора магазинов,

зная неэффективность финансового  планирования и контроля в компании Гранта и

стараясь избежать унижений, подделывали  свои отчетные документы.

Когда основой власти является, главным  образом, принуждение, почти невозможно

поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как  усиливается

стремление людей сознательно  обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при

умеренных затратах, лучшее, чего можно  добиться посредством страха —

минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают

возможности удовлетворить его  более высокие потребности на работе, он или она

могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования

показывают, что организации, где  используется власть, основанная на

принуждении, скорее всего, характеризуются  менее высокой производительностью

труда и более низким качеством  продукции.

1.3.2. Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное

подкрепление)

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых  эффективных

способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении,

оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться

от него желаемого поведения. Исполнитель  не сопротивляется этому влиянию,

потому что он или она в  обмен на выполнение того, что хочет  руководитель, ждет

получения вознаграждения в той  или иной форме.

Поскольку все — личности, и  их потребности имеют уникальный характер, то, что

одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым

другому или тому же первому, но в  иной ситуации. Чтобы влиять на поведение,

вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами,

исполнителю должно предоставляться  такое вознаграждение, чтобы оно  было

адекватно согласию на влияние. Эта  воображаемая адекватность является главным

преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми

сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что

можно также усилить власть путем  создания у других чувства обязанности,

периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые

люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают

у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень  высоко».

Недостатки положительного подкрепления.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна

всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что  в

глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это

вознаграждение. Однако на практике у  руководителя масса ограничений  в

возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены,

и она может выделить на поощрение  персонала строго определенное количество

ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также

регламентируются политикой фирмы  и всякими методиками. В некоторых случаях

ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с