Виды стратегий в менеджменте

Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

• персонал фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• менеджмент;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Определение миссии и целей 

Определение миссии и целей  организации, рассматриваемое как  один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии

Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

4. Стратегии  фирмы

Совершенно очевидно, что  к одной и той же цели можно  двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем  снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Под стратегией следует понимать  набор правил и приемов, которые  позволяют реализовать миссию, достигнуть долгосрочных целей и обеспечить организации выживание и развитие.

4.2. Пять основных  конкурентных стратегий

Как считает один из ведущих  теоретиков и специалистов в области  стратегического управления М. Портер, существует пять основных подходов к  выработке конкурентной стратегии. Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению рыночных позиций.

1. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.
2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
3. Стратегия наилучшей стоимости. Предположение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.
4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.
5. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.

4.2.1. Стратегия лидерства  на основе низких издержек

Цель стратегии состоит  в создании устойчивого преимущества в издержках перед предложением более низких цен и увеличение таким образом своей доли рынка за счет конкурентов либо путем получения большой прибыли за счет продажи по текущей рыночной цене. Преимущество в издержках позволяет обеспечить очень высокую прибыльность, если не будет использована агрессивная игра на понижение цен с целью отвлечения потребителей от конкурентов. Получение преимущества в издержках обычно означает достижение более низких производственных расходов, чем у конкурентов, что является основной идеей деловой стратегии всей компании.

4.2.2. Стратегии дифференциации  или индивидуализации

Стратегии дифференциации становится привлекательными конкурентными подходами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько, что не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией. Чтобы добиться успеха в реализации стратегии дифференциации, компания должна тщательно изучать потребности и поведение покупателей и знать, что покупатели считают важным, что по их мнению является ценным и за что они готовы платить деньги. Затем компания должна включить один или, может быть, несколько таких свойств или характеристик, предпочитаемых покупателями, в свое предложение продукции или услуг, чтобы они стали определенно и очевидно отличными от предложений конкурентов. Конкурентное преимущество возникнет тогда, когда значительное число покупателей будет прочно привязано к индивидуальным свойствам и характеристикам вашей продукции. Чем более привлекательны для покупателя индивидуализированные свойства, тем выше будет конкурентоспособность компании.

Успешная стратегия дифференциации позволяет компании:

Получить дополнительную цену за свою продукцию;

Увеличить объем продаж (за счет дополнительных покупателей, которые будут получены благодаря индивидуализированным свойствам);

Добиться приверженности покупателей своей торговой марке (за счет того, что некоторых покупателей  привлекут индивидуализированные  свойства).

Дифференциация увеличивает  прибыльность всегда, когда дополнительная цена на продукцию превышает дополнительные затраты на осуществление индивидуализации. Реализация стратегии дифференциации заканчивается неудачей, когда покупатели не оценивают уникальность продукции данной торговой марки настолько, чтобы купить ее, а не продукцию конкурентов, или тогда, когда подход компании к дифференциации легко может быть скопирован или приспособлен конкурентами.

Достижение конкурентного  преимущества на основе стратегии дифференциации

Одним из ключевых методов  реализации стратегии дифференциации является создание ценности для покупателя таким путем, который был бы недоступен для конкурентов. Существует три подхода к созданию покупательской ценности.

Первый из них – это  придание продукции таких свойств, которые снижали бы общие затраты потребителя при использовании продукции компании.

Второй – это придание продукции таких свойств, которые  повысили бы эксплуатационные характеристики при использовании продукции  покупателем. В примере указаны различные методы повышения эффективности использования продукции и увеличения ее ценности для потребителя.

Третий подход – это  придание продукции таких свойств  и качеств, которые повысили бы неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя. Например, компании Rolex, Jaguar, Cartier, Ritz-Carlton и Gucci обладают основанным на индивидуализации конкурентным преимуществом у тех потребителей, которые стремятся к статусу, имиджу, престижу, одеваются по последней моде, любят совершенные, выполненные мастерами изделия и предметы роскоши.

4.2.3. Стратегия наилучшей  стоимости

Эта стратегия направлена на предоставление потребителям товаров (услуг) по низким ценам, но с максимально  возможным качеством. Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Стратегическая цель заключается в том, чтобы стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов с такими же, как у нас свойствами. Чтобы стать производителем с наилучшей стоимостью, компания должна обеспечить качество с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить необходимые свойства с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить эксплуатационные характеристики с более низкими издержками, чем у конкурентов, и т.д. Наиболее успешные производители с наилучшей стоимостью умеют постоянно снижать удельные издержки и повышать качество продукции.

Фактически это гибридная  стратегия, позволяющая компании для  достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценности, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Это объясняется тем, что производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию в середине рынка либо с продукцией среднего качества по цене ниже среднего, либо с продукцией высокого качества по средней цене. Большинство покупателей предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации.

4.2.4. Стратегии  концентрации на рыночной нише

Стратегия концентрации состоит  из стратегии концентрации на узком  сегменте рынка на основе более низких издержек и стратегию концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации. Стратегия концентрации на узком сегменте рынка от просто стратегии низких издержек и дифференциации отличает то, что первые сосредотачивают свое внимание на узком участке всего рынка. Целевой сегмент, или ниша, может определяться региональными особенностями, вытекающими из специальных требований к использованию продукции, или специальными свойствами продукции, привлекательными только для участников этого сегмента рынка. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, обслуживании покупателей из целевой ниши рынка. Используя такую стратегию производитель может достичь конкурентного преимущества благодаря: 1)меньшим, чем у конкурентов издержкам при обслуживании этой рыночной ниши 2) способности предложить находящимся в нише потребителям что-то отличное от предлагаемого конкурентами. Стратегия концентрации базируется на низких издержках, обусловленных покупательским сегментом, требования которого легче удовлетворить, чем требования остального рынка. Стратегия дифференциации базируется на дифференциации, обусловленной покупательским сегментом, где спрос определяется особыми свойствами продукции.