Виды потерь от риска

В качестве примера рассмотрим поток, связанный с закупкой материалов и комплектующих: от возникновения  потребности в них до обеспечения  их наличия в нужном количестве и  с нужным качеством. Если оставить в потоке только действия, непосредственно влияющие на достижение конечной цели, то он станет очень простым: сотрудники организации, которые «находятся рядом с сырьем» и видят, что его количество стало меньше потребности на ближайшее будущее, (скорее всего это могут быть сотрудники с первого этапа производственного процесса или непосредственно со склада сырья) обращаются непосредственно на производство компании поставщика с заявкой на изготовление  и поставку необходимого количества сырья. Когда сырье изготовлено, оно поставляется на производство организации потребителя. Именно по такой схеме работает большинство крупных японских предприятий. Все остальные шаги, связанные с участием в потоке службы снабжения организации, службы продаж и производственной службы поставщика они считают потерями, затягивающими выполнение потока. 

Выявление потерь и совершенствование

Одной из проблем, с которой  сталкиваются организации, пытающиеся внедрить системное постоянное совершенствование  своей деятельности, является поиск областей возможного совершенствования. В организации созданы команды по совершенствованию, их участники прошли соответствующее обучение и готовы работать, но никто не может придумать важный и интересный проект по совершенствованию; иногда можно услышать слова «мы работаем успешно, серьезных проблем у нас нет, мелкие накладки устраняются в рабочем режиме – зачем же нам еще что-то менять?»

Без сомнения, организация, которая внедрила подходы бережливого  управления и научилась видеть свои потери, подобные вопросы не будет задавать никогда. Эти подходы могут обеспечить организацию идеями и возможностями для совершенствования на много лет вперед.

При этом важно не просто махать саблей и ставить задачи полностью  отказаться от запасов сырья и  готовой продукции, от контроля ОТК и наблюдения сотрудников за производственным процессом. Скорее, надо последовательно задавать себе вопросы типа:

• Почему мы не можем уменьшить запасы готовой продукции и что надо изменить, чтобы их уменьшить?
• Почему мы должны изготовлять продукцию партиями и что надо изменить, чтобы уменьшить их размеры?
• Для чего мы контролируем качество продукции и что надо изменить, чтобы уменьшить объем контроля?
• Для чего сотрудники наблюдают за производственным оборудованием, которое работает без их вмешательства, и что надо изменить, чтобы один сотрудник мог наблюдать за большим числом единиц оборудования?

Системно находя ответы на эти вопросы и внедряя соответствующие  изменения, организация может усовершенствовать  самые разные стороны своей деятельности и, как результат, постоянно сокращать запасы, ожидания, исправление и другие типы потерь. 

Важным преимуществом подходов, связанных с выявлением и устранением  потерь является то, что они могут  использоваться на всех уровнях управления организацией. Например, рассмотрим вариант потока создания ценности (от сырья до готовой продукции) на механическом станочном производстве. Высшее руководство предприятия может сосредоточиться на потерях, связанных с хранением сырья и продукции на складах, поставкой партий сырья от поставщиков и накоплением партий для отправки потребителям, необходимостью контроля сырья и продукции в лаборатории и т.д. При этом все нахождение сырья/продукции в цеху может считаться действием добавляющим ценность.

С точки зрения руководства цеха, потерями является хранение сырья и продукции в цехе, внутрицеховая логистика, накопление запасов незавершенной продукции между операциями на разных станках и т.д. Действием, добавляющим ценность, может считаться нахождение продукции «на рабочем месте».

Но даже это действие, с точки  зрения рабочего, распадается на множество  мелких шагов, многие из которых относятся  к потерям: доставание заготовки  из ящика, ее установка на станок, запуск станка, остановка станка для контроля качества детали и сам контроль и т.д.

Таким образом весь персонал предприятия: от генерального директора до рабочего может участвовать в деятельности по выявлению потерь и их последующему устранению. И тот факт, что все  сотрудники могут выполнять подобную работу для достижения общих целей, используя единые подходы и инструменты только усилит командный дух на предприятии: ощущение того, что все тянут один канат в одном направлении. 

Еще одним важным моментом, связанным  с бережливым управлением и постоянным совершенствованием, является отношение организации к проблемам. Культура многих постсоветских организаций ориентирована на сосуществование с проблемами и на защиту от них; часто такая защита связана с потерями, в первую очередь – с перепроизводством и с запасами. А культура постоянного совершенствования требует активной позиции, направленной на устранение проблем и их причин.

Например, известно, что организация  иногда производит несоответствующую  продукцию, а оборудование может  ломаться. Какие выводы из этого  может сделать «традиционная постсоветская организация»: надо иметь запас готовой продукции, чтобы компенсировать случаи несоответствий, и избыточные производственные мощности для компенсации поломок оборудования. Логика бережливой организации может быть противоположной (особенно характерна такая логика для японцев): наличие запасов готовой продукции позволяет нам не обращать внимания на выпуск несоответствующей продукции, мириться с ним – значит, эти запасы надо сократить (сжечь мосты). Благодаря этому проблем станет более острой и заметной, организация уже не сможет мириться с ней и вынуждена будет заняться сокращением уровня несоответствий. 

Бережливое управление и ориентация на потребителей

Стоит отметить связь бережливого  управления и ориентации организации  на потребителей. Традиционно, задачи сокращения затрат и повышения удовлетворенности потребителя воспринимались как независимые, а иногда – как конфликтные. Но в рамках бережливого управления они полностью совмещаются. Недаром, одно из определений бережливого управления – это система, при которой организация делает только то, что надо потребителю, только тогда, когда это надо потребителю, и только в том количестве, в котором это надо потребителю. Действительно интересным и важным является тот факт, что ставя любую из вышеуказанных задач (сокращение затрат или удовлетворение потребителей) и последовательно решая ее, организации приходят к одному и тому же выводу – к бережливому управлению.