Виды антикризисных стратегий в организации

Второй  этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей организации. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей

Третий  этап антикризисного стратегического  планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода организации  из нестабильной ситуации и выбор  стратегии на основе МСА.

После этого  начинается процесс определения  тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем  осуществляется реализация антикризисной  стратегии, оценка и контроль результатов.

Существуют  следующие стратегии оперативного планирования:

1. стратегия  стабильности - укрепление существующего  направления бизнеса;

2. стратегия  роста (разновидность: стратегия  прорыва) — захват новых рынков  сбыта;

3. стратегия  сокращения (разновидностями являются  стратегия разворота (продажа  деловой единицы нерентабельно  функционирующего бизнеса) и ликвидации) - сворачивание бизнеса;

4. функциональная  стратегия (разновидности: финансовая, кадровая, производственная и др.) - усиленное направление развития  какого-либо аспекта деятельности  предприятия;

5. стратегия  выживания - отказ от прежних  методов хозяйствования и приспособление  к формирующейся конъюнктуре  рыночных отношений.

Как считают  экономисты, с 70-х годов XX века возросла роль стратегического управления предприятиями, основанного на принципах долгосрочного  стратегического планирования, стратегического  маркетинга и упреждающего контроля. Стратегия антикризисного управления позволяет установить: каким образом  предприятие может противостоять  изменениям внешней среды; с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей. В условиях организационного стресса от руководителя промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться, какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: рост; стабильности; отход.

A. Стратегия роста: 1) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта); 2) концентрический рост (расширение сегментов рынка); 3) модификационный рост (обслуживание новых потребностей).   

Б. Стратегия стабильности: 1) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта); 2) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха); 3) без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций); 4) снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

B. Стратегия отхода: 1) «сброс жира» (установление минимально возможного уровня накладных расходов); 2) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах); 3) частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов); 4) банкротство; 5) ликвидация.

По своему существу стратегия представляет собой  многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей. Обычно выделяют следующие четыре группы правил, очерчивающих стратегию  организации

1-я группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

2-я группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

3-я группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);

4-я группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка  стратегии организации завершается  установлением общих направлений  ее функционирования.

Для организации  в равновесном состоянии стратегия  может разрабатываться на длительный (5–7 лет) срок и не содержать существенных реорганизационных мероприятий.

Для кризисных  организаций стратегия разрабатывается  на сравнительно короткий период (1—3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; содержит множество  реорганизационных мероприятий  и организационно-технологических  новаций.

Особенностью  антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается  реализованной, как только организация  вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную  стратегию можно рассматривать  как средство достижения конкретной цели — преодоление кризиса.

Стратегии американских фирм основываются⁸:

– на дифференцированном подходе к оценке характеристик  выпускаемой продукции, которая  выгодным образом должна отличаться от аналогичных изделий других фирм;

– на удовлетворении конкретных потребностей определенной категории пользователей;

– на обеспечении  низкой себестоимости изделий, реализуемых  на рынке.

Стратегии японских фирм в основном строятся:

– на том, чтобы достичь, по крайней мере, двух целей — получения прибыли  и создания сообщества сотрудников  фирмы;

– на развитии национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов  производства в Японии и вывоза малонаукоемких производств за рубеж.

Модели стратегий:

Американская модель

Структура:

• Выбор  оптимального плана.

• Определяющая роль высших руководителей при принятии решений.

• Последовательность мероприятий при реализации плана.

Результативность:

1. Быстрота  принятия решений.

2. Сопротивление  реализации плана со стороны  исполнителей.

3. Большая  длительность реализации плана.

4. Удлинение  фактических сроков реализации  по сравнению с плановыми.

Японская модель

Структура:

- Разработка  плана, приемлемого для исполнителей.

- Обеспечение  практической реализуемости плана.

- Оптимизация  действий исполнителей по реализации  плана.

- Параллельность  мероприятий по реализации плана.

Результативность:

1. Длительный  срок принятия решений.

2. Участие  исполнителей в разработке плана  (ринги).

3. Короткий  цикл реализации плана.

4. Активная  поддержка исполнителями реализации  плана.

Применительно к менеджменту российских промышленных фирм выглядит предпочтительной японская модель антикризисной стратегии. Это  обусловлено следующими причинами:

1) невозможностью, ввиду хронического дефицита  ресурсов, составления оптимального плана вывода фирмы из кризисного состояния (то есть стратегический план должен быть компромиссным, приемлемым по ресурсам);

2) ввиду  многозвенности и повышенной сложности структуры промышленной фирмы крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений приносит наиболее высокую результативность как в скорости их принятия, так и в качестве контроля выполнения);

3) в условиях  кризиса промышленная фирма располагает  крайне ограниченным временем  на разработку и осуществление  антикризисной стратегии (это  делает единственно возможным  именно сетевое планирование, построенное  на принципах параллельности  реализации мероприятий антикризисной  стратегии).

Наименее  затратный способ улучшения экономических  показателей в условиях кризисной  нестабильности – определение стратегии в отношении ранее освоенной продукции⁹. Необходимо провести ранжирование полезности изделий и соответствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кризисной фирмы в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана:

– при  высоком потенциале дифференциации фирмы и относительно свободном сегменте рынка возможного к расширению выпуска изделия имеет смысл сконцентрировать ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса;

– при  слабом потенциале дифференциации кризисной  фирмы (т.е. при низких возможностях перестройки производства) и высоких затратах для расширения занимаемого сегмента рынка целесообразнее сосредоточиться на снижении издержек производства продукции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.

Другой  пример – ресурсная стратегия: программный документ, содержащий набор правил, регламентирующий процесс мобилизации ресурсов и их целенаправленного использования в интересах организации. В общем плане под ресурсами понимается все то, чем можно воспользоваться в достижении цели (например — в профилактике или преодолении кризиса). В составе ресурсов промышленной фирмы в основном выделяют следующие три группы: фонды; финансы; персонал.

Наиболее  рельефно выделяются две системы управления ресурсами:

1) централизованная (строгая управленческая вертикаль  в единой организации, построенная на соподчиненности уровней);

2) децентрализованная (рассредоточение управления ресурсами по производственным отделениям, дочерним фирмам, совместным предприятиям, стратегическим центрам хозяйствования и т.п.).

В условиях кризиса промышленная фирма, в зависимости  от ее организационно-производственной структуры, может применять централизованную или децентрализованную стратегию распределения ресурсов. В случае объединения вышеуказанных стратегий одна из них все равно будет занимать преимущественное положение, что обусловлено производственной спецификой.

В практике крупных диверсифицированных фирм получили наиболее широкое развитие матричная и портфельная ресурсные стратегии.

А. Матричная ресурсная стратегия.

Матричная структура управления ресурсами  строится на разделении фирмы на несколько комплексных по производству и сбыту примерно однотипных определенная ресурсно-производственная стратегия. Такие центры могут конкурировать между собой, выпуская однотипную продукцию. У высшего управляющего штат состоит из двух стратегических групп:

а) управляющих  по ресурсам;

б) управляющих  по изделиям.

Применительно к антикризисному менеджменту российских промышленных фирм подобная структура может выглядеть в виде расчлененной на отраслевые или продуктовые производственные блоки промышленной фирмы.

Б. Портфельная ресурсная стратегия.

Ресурсные стратегии по портфельному принципу наиболее предпочтительны машиностроительным фирмам, использующим в монопродукте блоки комплектующих изделий, изготовители которых злоупотребляют своим монопольным положением и дестабилизируют производство. Суть портфельного подхода заключается в осуществлении вертикальной интеграции фирм, участвующих в совместном выпуске сложного конечного продукта.

 

2.1 Реализация выбранной антикризисной стратегии

 

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут  быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое  и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии¹⁰. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность  менеджеров при реализации выбранной  стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

• окончательное  уяснение выработанной антикризисной  стратегии и целей, их соответствие друг другу;

• более  широкое доведение идей новой  стратегии и смысла целей до сотрудников  с целью подготовки почвы для  усиления вовлечения сотрудников в  процесс реализации антикризисной  стратегии;

• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой  антикризисной стратегией;

• принятие решения по поводу организационной  структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут  восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить  до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.