Условия реализации стратегии: структура и персонал предприятия на основе ЗАО «Химзавод»

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ 

РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА»

Волховский  филиал

Кафедра менеджмента

 

 

 

ПРОЕКТ

Условия реализации стратегии: структура и персонал предприятия на основе ЗАО «Химзавод»

 

 

 

 

 

Выполнил:

Студент 4 курса

очной формы обучения

специальности

«080507 Менеджмент организации»

                                                                                  Краскова Мария Николаевна                                                                                                                    

Подпись^{_____________________}

 

Научный руководитель:

ст. преподаватель

Степурин Иван Викторович

 

                                                                                                                                                            

 

 

 

 

Волхов

2012

 

Содержание

 

 

Введение

Раздел 1. Теоретические  основы условий реализации стратегии: персонал и структура предприятия

1. Условия реализации стратегии: персонал предприятия
2. Условия реализации стратегии: структура предприятия
3. Стратегия развития предприятия

Раздел 2. Анализ деятельности ЗАО «Химзавод»

    2.1 Общая характеристика химического завода

    2.2 Анализ стратегического плана ЗАО «Химзавод»

Раздел 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию условий реализации стратегии на ЗАО «Химзавод» (г. Волхов)

    3.1 Рекомендации  по совершенствованию конкурентного  анализа за счет персонала

    3.2 Формирование  целей и стратегий развития  ЗАО «Химзавод» 

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Завод расположен в городе Волхов, Волховский пр., 17.  Завод  был основан в годы войны 1941-1945 гг. на базе Волховской артели «Волхинкооп», где для нужд фронта изготавливались телогрейки, рукавицы и т.п.

       25 марта  2005 года завод был преобразован  в Закрытое Акционерное Общество  «Волховский химический завод».

       Таким образом,  Волховский Химический завод  за время своего существования превратился из промысловой артели в специализированное предприятие бытовой химии, которое успешно действует на рынке уже более 40 лет.

   Основные виды деятельности предприятия:

• производство товаров народного потребления;
• оказание платных услуг предприятиям, организациям, гражданам;
• торгово-закупочная деятельность;
• оказание посреднических услуг;
• внешнеэкономическая деятельность.

       Производство  состоит из нескольких цехов.  Процессы производства основаны  на механическом смешивании компонентов и состоят из стадий:

• подготовка сырья;
• дозирование и смешивание компонентов;
• фасовка и упаковка готовой продукции.

     Освоены технологии вторичной переработки отходов от производства.      Разработки по потребительским свойствам и дизайну изделий не уступают признанным мировым образцам, о чем свидетельствуют многочисленные награды на всероссийских конкурсах, выставках и ярмарках.

       Актуальность изучения теоретических и практических основ стратегического планирования и условий реализации подтверждается существующим в настоящее время перенасыщением рынка хим. услуг вообще и города Санкт-Петербурга в частности.

Целью данного  курсового проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию условий реализации стратегий ЗАО «Химзавод» на основе выявления и анализа целей предприятия.

Для достижения данной цели определены следующие задачи:

1. определение теоретических основ - условий реализации стратегий на предприятии;
2. рассмотрение деятельности ЗАО «Химзавод»;
3. рассмотрение выбранного направления стратегического развития;
4. формирование целей и стратегий развития;
5. разработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии.

Объектом исследования является система стратегического планирования в ЗАО «Химзавод». Предметом исследования – пути совершенствования условий реализации стратегии на предприятии.

База исследования – ЗАО «Химзавод» расположенный по адресу г. Волхов, Волховский пр., д.17.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 1. Теоретические  основы условий реализации стратегии: персонал и структура предприятия

1. Условия реализации стратегии: персонал предприятия

        Вообще стратегия базируется на уровне организации, основой которой, в свою очередь, являются люди. Следовательно, стратегия требует людей определенного типа. Причем уровень и природа мотивации людей влияют на реализацию стратегии. По мнению экспертов фирмы McKincey, это не столько проблема отдельных работников, сколько ноу-хау предприятия. По сути дела, речь идет об управлении персоналом и настройке этой управленческой подсистемы на реализацию выбранной стратегии.

        В широком смысле управление персоналом — это управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем любой компании. «Функция отношения с работниками есть в каждой организации, вне зависимости от того, насколько ясно это понимается. Поскольку для большинства компаний стоимость человеческих ресурсов является одной из самых высоких статей издержек, они делают эту функцию более регулярной, рассматривая ее как сферу управленческой деятельности».

         Основная задача управления персоналом — обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

• Управление персоналом включает в себя: планирование людских ресурсов компании;
• формирование кадрового состава — отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;
• обучение, повышение квалификации и развитие персонала;
• организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;
• оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;
• охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых нужд;
• формирование и поддержание системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.

        Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.

        В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства ее основное предназначение — готовить не узкофункциональных работников, а «специалистов-дженералистов», ориентирующихся в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений, обладающих глубокими знаниями в конкретных областях, имеющих навык работы с постоянно обновляющейся информацией. Перечисляя важнейшие проблемы экономически развитых стран в условиях глобализации экономики, премьер-министр Великобритании Тони Блэр отмечает, что «наша цель — создать легко адаптирующуюся к переменам рабочую силу в условиях гибкой экономической системы».

 
       Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании. По аналогии с рассмотренными ранее итоговыми таблицами можно составить таблицу, которая обобщает внутренние стратегические факторы предприятия и его возможности в реализации стратегии (табл. 9.1).

 

2. Условия реализации стратегии: структура предприятия

        Управленческая структура предприятия — это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей.

         Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Поскольку она является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения

 

 

 

 начинаются  с управленческой структуры. Иногда стратегию ошибочно отождествляют со структурой управления.

        Понимание управленческой структуры корпорации очень полезно при формулировке стратегии. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона корпорации. Если же управленческая структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реализации стратегии. Таким образом, структура управления конкретной корпорации может предрасполагать руководство к выбору той или иной стратегии. Например, диверсифицированные корпорации с дивизиональной структурой управления с большей вероятностью смогут успешно конкурировать на международных рынках, чем централизованные компании, использующие функциональную структуру.

        Наш опыт показывает, что изменение структуры управления предприятием — весьма болезненный процесс, поскольку он непосредственно затрагивает интересы работников предприятия. При изменении структуры управления появляются новые руководители, а старым может не найтись места или они потеряют свою значимость. Поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям. И. Ансофф отмечает, что противниками изменений будут выступать те, кому «хорошо жилось» при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо в новых условиях. Российская практика подтверждает этот вывод.

        Один из структурных ключевых измерителей — степень централизации управления. В качестве крайнего случая обычно рассматривается централизованная функциональная структура, состоящая из специализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, управления персоналом и др.). Она наиболее приемлема в случае производства только одного семейства продуктов или ограниченного числа взаимосвязанных товаров, где такая специализация обеспечивает выгоду и экономию. Наоборот, дивизиональная структура управления придает особое значение децентрализованной организации, основанной на группировке по товарам или рынкам. Дивизиональная структура наиболее соответствует стадии роста предприятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации для подразделений определяет каждое предприятие.

         Например, корпорация, General Motors имеет отделения, построенные по продуктовому признаку: Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac. Корпорация стремится достичь эффекта синергизма от взаимодействия различных отделений с помощью использования горизонтальных связей.

        Важная проблема — определить, как стратегия, например продвижения на новый товарный рынок, впишется в существующую организационную структуру, кто в структуре управления будет отвечать за ее реализацию.

         Исследования А. Чандлера деятельности крупных корпораций США, таких, как Du Pont, General Motors, Sears и Standurd Oil Company о/ California (ныне Chevron), позволили ему сделать вывод, что изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре корпорации. Если структура корпорации не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли данная стратегия, не следует ли внедрить более прогрессивную организационную структуру. По А. Чандлеру, типична следующая последовательность событий:

• Принятие новой стратегии.
• Появление новых административных проблем.
• Ухудшение результатов функционирования.
• Разработка новой организационной структуры.
• Достижение прежнего уровня прибыльности.