Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Марта 2013 в 11:19, реферат
Цель данной работы:
Выявить теоретические аспекты уровней управления организацией.
Исследовать управление в государственной службе и коммерческой фирме.
Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следущие задачи:
1. Выявить новые требования к управлению.
2. Рассмотреть уровни управления и подход к деятельности менеджера с позиции теории.
3. Познакомиться с управлением в государственной службе и коммерческой фирме.
ВВЕДЕНИЕ 3
1. НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ 5
2. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 8
2.1. Горизонтальное разделение труда 8
2.2. Вертикальное разделение труда 12
3. МЕНЕДЖМЕНТ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА…………………...……15
4.УПРАВЛЕНИЕ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ И В КОММЕРЧЕСКОЙ ФИРМЕ 20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 30
организация государственной
службы, как правило, имеет более иерархическую
структуру и соответствующие ей управленческие
процедуры. Поэтому в рамках государственной
службы складывается особый административно-
мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.);
контроль и оценка результатов в рамках государственной службы осуществляется вышестоящими структурными единицами и одновременно людьми как непосредственно, так и с помощью средств массовой информации и общественных организаций. Контроль в государственной службе носит более широкий и более объемлющий характер, чем в коммерческой организации.
Специфика управления в государственной службе часто обозначается емкими терминами «администрирование» и «бюрократия». Эти термины обычно обозначают тяготение управления в государственной службе к автократической модели управления, в которой ключевыми характеристиками управления являются:18
На протяжении десятилетий на отечественных предприятиях господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.
Традиционная модель управления организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:
Традиционная система
управления персоналом, основываясь
на вышеназванных положениях управления
организацией, в основном, осуществляла
учетные функции и не отвечала
за эффективное использование
Предприятия, где все предложения, решаемые, как правило, в функциональных отделах, должны передаваться на вышестоящий уровень, т.е. иметь решение только через центральный аппарат — не редкость. Фактически многие вопросы решает сам руководитель по принципу подчиненности «директор — функциональные отделы» и «функциональные отделы — управление предприятием»; разобщенность структурных подразделений аппарата управления, вызываемая тем, что их работа направлена на выполнение определенной функции, не достигает общей цели с определенными конечными результатами.
Недостатки управления в традиционной структуре связаны с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально «не прописаны». 19
Для решения этой проблемы используется блочный подход проектирования организационной структуры управления в организациях с учетом не только вертикальных, но и горизонтальных связей. Блок-центр горизонтальных связей наделяется комплексом координирующих задач и функций, который, наряду с организацией производства или торговли, может выполнять задачи по совершенствованию управления производством или торговлей и вместе с информационно-вычислительной службой составляют блок-центр горизонтальных связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия.
На наш взгляд, такой
подход создает дополнительные объемы
работ для руководителя организации,
поскольку расширяет сферу
Так, до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 4).
Рис. 4. Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации
Каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации.
Традиционная модель
управления персоналом в условиях рыночной
экономики, не справляющаяся с задачами
конкурентной борьбы во всех ее проявлениях,
в том числе в борьбе за качество
и профессионализм рабочей
Значительно усложняется
система мотивации и
1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;
2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;
3) гибкость организации труда;
4) делегирование ответственности сверху вниз;
5) партнерские отношения между участниками производства;
6) новая организационная культура, ориентированная на работников.
Конкретное место и роль подразделений — носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).
В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов.
Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).
Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.
Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.
Вариант 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.
В новых условиях заслуживает внимания система управления персоналом, ориентируемая на стратегию кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы. Этот подход основан на реструктуризации предприятий.
Подводя итоги вышесказанному, сформулируем свой функциональный подход к управлению.
Управление любой организацией включает выполнение ряда конкретных взаимосвязанных функций в различных подсистемах предприятия, таких, как, например, управление маркетингом, управление финансами, управление производством, управление персоналом. Конкретные функции могут подразделяться на подфункции, представляющие собой комплекс задач, направленных на достижение одной или нескольких целей организации.
Так, управление производством может включать такие подфункции, как управление технической подготовкой производства, управление основными производственными процессами, управление качеством продукции, управление производственной инфраструктурой (материально-техническим снабжением, транспортным хозяйством, энергетическим хозяйством, инструментальным хозяйством, ремонтным хозяйством).
Для реализации каждой конкретной функции (подфункции) необходимо применять полный набор взаимосвязанных общих функций управления, а именно планирование, организацию, контроль, стимулирование.
Планирование - это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Организация нацелена на претворение намеченных планов в жизнь и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей, который состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректирующих мер. Так для реализации функции управления производством следует осуществлять планирование производства, организацию производства, контроль производства. В рамках каждой из названных функций управления необходимо сформулировать полный набор управленческих решений, реализующих эти функции.
Для создания возможности эффективного при выполнения функций менеджмента (планирования, организации и т. д.); методы принятия управленческих решений.
Приняв за основу данную классификацию, в соответствии с принятым нами функциональным подходом можно выделить две группы методов в зависимости от объектов управления: общие методы, служащие для выполнения общих функций и связующих процессов управления; конкретные или специальные методы, используемые соответственно для выполнения конкретных функций управления.
Исходя из того, что методы менеджмента предназначены для реализации функций менеджмента, классификацию методов управления можно осуществлять также и на основе тех же признаков, что и классификацию функций управления, - ресурсы, сферы деятельности внутри организации и т. д. Помимо названных классификаций в управленческой литературе встречаются и другие группировки методов управления.