Управление затратами предприятия по центрам ответственности

Управляющий центра ответственности  для выполнения своих функций  с определенной периодичностью и  в определенный срок должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы  иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения. 

Для измерения переданной другим центрам ответственности  продукции используются трансфертные цены. Трансфертная цена — это условная цена, используемая для определения  стоимости продукции, передаваемой одним центром ответственности другому внутри предприятия. На основе трансфертных цен производятся расчеты между отделениями.  
В идеале трансфертная цена должна позволять менеджеру подразделения принять решение, оптимальное для организации в целом. Два специфичных критерия позволяют остановиться на правильном выборе метода: обеспечение соответствия целей и удовлетворение при ее достижении. 

Деятельность руководителя центра ответственности может быть измерена в виде результативности и  эффективности работы центра ответственности. Под результативностью мы понимаем то, насколько хорошо выполняет свою работу центр ответственности, т.е. в какой мере он достигает желаемых или планируемых результатов. Эффективность же используется в инженерном смысле, т.е. количество единиц на выходе на каждую единицу входа. Эффективная деятельность выражается либо в производстве заданного объема продукции при минимальном использовании элементов входа, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования элементов входа. 

Результативность всегда присуща целям организации; эффективность  же — нет. Эффективный центр ответственности  — это такой центр, который выпускает продукцию с наименьшими затратами ресурсов. Однако если этот выпуск не совпадает с целями организации, тогда этот центр неэффективен.

АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК ПО ЦЕНРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Анализ затрат по центрам  ответственности основывается на планировании и учете затрат в этом разрезе. Главная цель анализа по центрам ответственности- выявление резервов роста прибыли за счет повышения активности менеджеров на всех уровнях.

С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим  образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах  фирмы.

Часто ответственность  за определенную статью затрат может  быть разделена. Например, менеджер цеха несет ответственность за количество использованного сырья, а менеджер отдела закупок будет отвечать за качество и цену этого сырья.

При определении центров  ответственности за тот или иной вид затрат руководствуются следующими нормами:

- если менеджер может контролировать объем и цену услуг, то он ответственен за все затраты по их осуществлению;

- если менеджер может контролировать объем услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые вызваны изменением количества потребленных услуг;

- если менеджер не может контролировать ни объем услуг, ни их цену, то расходы будут неуправляемыми и ответственности за них менеджер не несет.

Система учета и анализа  затрат по центрам ответственности  не будет действовать, если будет  несправедливо возложена ответственность  за расходы на тех лиц, которые  не обладают полномочиями контроля за их уровнем.

На самом низком уровне отчет более детальный, а на более высоком—менее детальный. Отчеты по исполнению сметы, как правило сопровождаются пояснительной запиской руководителя центра ответственности, в которой раскрываются причины отклонений от сметы по каждой статье затрат и принимаемые корректирующие меры.

В процессе анализа сопоставляются фактические затраты со сметой по каждому уровню ответственности и выявляются отклонения от плановых сумм по тем видам затрат, которые контролируются на данном уровне (например, на уровне производственного подразделения—зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энергии и другие расходы, подконтрольные данной службе).

На высшем уровне ответственности  анализируются качественные результаты деятельности предприятия в целом.

Действия аналитика по анализу затрат по центрам ответственности сводятся к объяснению причин отклонений фактических затрат от сметы, которые на протяжении года показываются нарастающей суммой, что позволяет контролировать эффективность принятых мер по устранению нежелательных отклонений.

Такая организация планирования, учета и анализа повышает трудоемкость учетно-аналитического процесса, но значительно  повышает и ответственность руководителей  каждого уровня за снижение расходов, связанных с их деятельностью, и  способствует увеличению прибыли.

Существенным недостатком  такого подхода является чрезмерное усложнение процедуры внутреннего  учета. Затраты на организацию такого учета могут оказаться выше того экономического эффекта, который будет  достигнут в результате его внедрения. Трудноразрешимой проблемой является назначение справедливых внутренних, "трансфертных", цен, по которым подразделения оказывают друг другу услуги и продают продукцию. Споры вокруг этих цен могут породить в коллективе компании конфликты, особенно, если размеры премий и иные рычаги стимулирования сотрудников будут поставлены в зависимость от финансовых результатов подразделений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сказать, что организация учета по центрам  ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.

При организации учета по центрам ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности. Желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению.

Организация учета и  контроля затрат по центрам позволяет  активно управлять процессом  формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения  ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский  управленческий учет: Учебник для  вузов. — М.: Финстатинформ, 1999. —  359 с. 
  
    2. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат // Бухгалтерский учет. — 2000. — № 5. — С. 56-59. 
  
    3. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 352 с.: ил. 
  
    4. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 350 с. 
  
    5. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001. — 268 с. 
  
    6. Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами хозяйственной деятельности. — М.: Дело и Сервис, 2002. — 175 с. 
  
    7. Справочник финансиста предприятия. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 493 с. — (Серия «Справочники ИНФРА-М»). 
  
    8. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000. — 512 с. (Серия «Академия бухгалтера и менеджера»). 
  
    9. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 400 с.: ил.