Управление затратами предприятия по центрам ответственности

По существу процесс  управленческого контроля использует указанные цели и стратегию и  обеспечивает выполнение организацией этой стратегии — формально же управленческий контроль определяется как процесс, с помощью которого управленцы оказывают влияние на работников организации для действенного и эффективного выполнения организационной стратегии. Организация — это группа людей, которые работают совместно для достижения одной или нескольких целей. При этом у организации должен быть один или несколько лидеров, так как группа людей, кроме исключительных случаев, может работать совместно для достижения целей, если у нее есть лидеры — управляющие. Менеджер может осуществлять контроль только над ограниченным числом подчиненных. Из этого следует, что крупная организация должна иметь несколько уровней управления; полномочия исходят сверху вниз через последовательные уровни. Менеджеры центров ответственности нуждаются в информации о деятельности подотчетного им подразделения. 

При организации управления по центрам ответственности перед  руководством встают две взаимосвязанные  проблемы: как распределить ответственность  и как контролировать исполнителей. Главная отличительная черта децентрализации - свобода принятия решений. Существуют разные степени децентрализации. Полная децентрализация — это минимум принуждения и максимум свободы управления. Полная централизация означает максимум принуждения и минимум свободы действий. 

Теоретически степень  децентрализации выбирается исходя из ее эффективности, т.е. сравниваются затраты и выгоды. И несмотря на то, что на практике редко удается  подсчитать затраты и выгоды, подход с точки зрения эффективности  позволяет сосредоточиться на вопросе организационной структуры. 

Можно выделить следующие  преимущества децентрализации:

Руководитель подразделения  более информирован, он лучше владеет  ситуацией. Затраты на передачу информации о локальных условиях в отделы заводоуправления обычно высоки. Более того, при передаче данные могут быть частично или полностью утрачены.

Руководитель подразделения  может принять более своевременное  решение. Не связанный обязанностью информировать вышестоящих руководителей, менеджер реагирует на ситуацию в момент ее появления.

Руководитель подразделения  обычно более заинтересован, что  способствует проявлению инициативы.

Передача большей ответственности  способствует развитию таланта руководителя.

В результате дробления  подразделений возникают работоспособные сплоченные коллективы.

Главные управляющие, освобожденные  от ежедневных обязанностей отчитываться перед руководством, могут "сфокусировать  время" и энергию на стратегическом планировании деятельности всей организации.

Недостатками децентрализации можно считать:

Возможность принятия решения, выгодного для подразделения, но не предприятия в целом. Причинами  этого могут быть: несогласование целей предприятия, подразделения  и индивидуума или отсутствие каналов обратной связи, обеспечивающих менеджеров информацией о последствиях их решений для других подразделений. Такая ситуация особенно опасна для предприятий, где подразделения конкурируют, например, за получение поставщика или покупателя; подразделения связаны единым технологическим процессом, когда продукция одного цеха является исходным материалом для другого.

Разница между целями организации и личными целями предопределяет основной критерий построения системы управленческого контроля: действия людей в соответствии с  их личными интересами должны совпадать с интересами всей организации. Идеальное совпадение целей не существует, но система как минимум должна способствовать тому, чтобы работник не действовал вопреки интересам организации. Например, если система управленческого контроля показывает, что главное внимание нужно уделить лишь снижению затрат и если менеджер отвечает на это снижением расходов за счет снижения качества, то, значит, руководитель был мотивирован не в том направлении. Поэтому при оценке практических действий особенно важно задать два вопроса: 
1) какие действия мотивируют работников следовать своим личным интересам; 
2) совпадают ли эти действия с интересами организации.

Дублирование деятельности. Например, могут дублироваться учет, юридические услуги.

Снижение преданности  предприятию. Менеджеры могут предпочесть внешние связи внутренним, т. е. менее охотно делиться информацией или помогать в затруднительных ситуациях руководителям других подразделений организации.

Некоторые предприятия  накладывают ограничения на самостоятельность подразделений при покупке на стороне комплектующих изделий или услуг, если их можно получить внутри организации. Рациональность такой политики вызывается следующим:

Попыткой построить  долговременные связи так, чтобы  подразделения могли осуществлять бюджетирование и принимать оперативные решения с большей долей уверенности в будущем.

Попыткой улучшить надежность поставок на долгосрочный период или  понизить средний уровень запасов.

Поддержанием "новорожденных" подразделений.

Уверенностью в качестве внутренней продукции или услуг.

Чаще всего руководство  предприятия анализирует преимущества и недостатки децентрализации на функциональной основе. Например, функции  бухгалтерии могут быть децентрализованы по многочисленным целям (таким, как  оперативное бюджетирование, внутренняя отчетность), но требуют централизации, например, для планирования налогов. Тотальная централизация или децентрализация — большая редкость.

Одной из разновидностей иерархической структуры предприятия  является дивизиональная (от английского division — отдел, отделение, секция) структура. Образованию дивизиональных структур, широко используемых в условиях многопродуктового производства, способствовало сочетание централизованного планирования и децентрализованной деятельности производственных отделений (дивизионов).

Структурные производственные подразделения — отделения (центр  прибыли, дивизион) — обособляются и наделяются большими правами в  осуществлении своей производственной деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на такие виды деятельности, как разработка новой продукции, производство и технология, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководство отделений, имеет право, самостоятельно вырабатывать стратегию отделения, подчиняясь непосредственно высшему руководству фирмы, что дает возможность подготовить менеджеров для высшего уровня управления, способных решать задачи стратегического характера. Однако самостоятельность производственных отделений ограничена, прежде всего, в области финансирования и долгосрочного планирования. Отделение может производить капитальные затраты лишь в пределах определенной суммы. Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен. Дивизиональные подразделения достаточно гибки, так как не связаны с другими подразделениями при принятии необходимых решений, и способствуют повышению качества обслуживания благодаря ограниченному кругу продукции и потребителей. 

Внешнее руководство  фирмы в этом случае освобождается  от решения текущих вопросов отделений и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом. Обеспечивается адаптивность организации к условиям внешней среды.

Такая структура имеет  централизованную координацию и  контроль при децентрализованном управлении отделениями. Деление по подразделениям (дивизионам) производят обычно по признакам: единообразия продукции (по видам продукции); категориям потребителей или географией деятельности (территориальный принцип деления, например, районный филиал). Каждое структурное подразделение вполне самостоятельно и наделено всеми необходимыми ресурсами. Однако такое деление имеет и недостатки: рост иерархии и соответствующих   затрат на содержание управленческого аппарата, дублирование функций и ресурсов, слабая связь между подразделениями, сосредоточение на интересах самого подразделения, часто без должного учета интересов всей организации.

Каждый, отдельно взятый, центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и имеет вход и выход. Вход: сырье, материалы, полуфабрикаты, часы разных видов труда и разных типов услуг. Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности — продукция (продукты и услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону, т.е. заказчикам извне. Таким образом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности. 

Хотя ресурсы, используемые для производства, в большинстве  своем имеют натурально-вещественную форму, для целей управленческого контроля они должны быть представлены в денежном выражении для объединения физически несхожих элементов ресурсов. Денежное измерение ресурсов, используемых в центре ответственности, является их стоимостью. В дополнение к стоимостной информации используется небухгалтерская информация по таким вопросам, как физическое количество используемых материалов, их качество, а также профессиональный уровень рабочей силы.

Если выходная продукция центра ответственности продается внешним покупателям, бухгалтерский учет измеряет ее в виде дохода. Если же товары или услуги переводятся в другие центры ответственности этой же организации, то измеряться они могут либо в денежной форме, как, например, стоимость переведенных товаров или услуг, либо в не денежной форме — количество штук продукции.

Учет финансовых результатов предприятия неразрывно связан с системой учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг). Нет необходимости доказывать, что система учета затрат на предприятии, особенно работающем в условиях рынка, — это сердце всей системы управления предприятием. Именно здесь собирается вся информация о фактических издержках, а значит, создаются основы для подсчета фактической прибыли. Методика подсчета производственного результата (прибыли или убытка от продажи продукции, работ, услуг) определяется методикой учета затрат и калькулирования себестоимости. Таким образом, в основе решения большого круга управленческих задач лежит именно себестоимость продукции. Эффективность работы организации во многом зависит от информации о формировании себестоимости. Этому способствуют следующие причины:

затраты на производство продукции являются базой для  установления продажной цены;

информация о себестоимости  лежит в основе прогнозирования и управления производством.

Все группировки затрат предназначены для принятия каких-либо решений, но ситуации, возникающие в производстве, не могут быть уложены в типовые системы, поэтому на каждом предприятии, системы учета проектируются с учетом удовлетворения запросов руководителей. Однако при всем их многообразии теорией и практикой выработаны общие подходы к организации учета затрат и калькулирования продукции. 

 Центр ответственности, представляет собой область деятельности наделенного правами и обязанностями руководителя определенного уровня управления. В распоряжение этого руководителя выделяются материальные, денежные и трудовые ресурсы, за эффективное использование которых он несет персональную ответственность. Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы все отклонения от заданных этому центру параметров можно было отнести на конкретное лицо. К организации управленческого учета непосредственное отношение имеют организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых подразделениями работ. Построение моделей организации управленческого учета зависит от множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого предприятия. 

Бухгалтерская система учета  по центрам  ответственности в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных управляющих.

Построение  учета  затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц (рабочих, мастеров, начальников участков, бригадиров и т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. Степень детализации затрат и последовательность их обобщения по предприятию может определяться для каждого подразделения. 

Основными принципами, с  учетом которых организуется система учета по центрам  ответственности являются:

-определение контролируемых статей затрат и поступлений, при условии, что управляющий подразделения должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых может оказывать воздействие.

-персонализация учетных документов, т.е. введение в состав реквизитов документа фамилии работника отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений

-обязанность руководителя центра  ответственности составлять сметы на определенный период времени и представлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет.

При этом внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отвечать определенным требованиям: быть достаточно оперативной для оказания влияния на динамику результатов деятельности центров; содержать информацию об отклонениях и предоставлять доступ к этой информации для последующего анализа; отчетность должна соответствовать персональной ответственности управляющего центром за принятие решений в конкретной области.