Управление стратегическими изменениями

В табл. 1. представлена программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ансоффа.7

Представляемую  программу — особенно для некоторых конкретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими изменениями.

 

Таблица 1. Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат) (наименование организации) на период t-летней стратегии организации

№	Наименование мероприятия (подпрограммы)	Конкретные действия
1	Создать «стартовую площадку»	1. Провести стратегическую диагностику  2. Разработать схему вероятного  сопротивления 3. Выбрать подходящий  метод 4. Мобилизовать менеджеров  на поддержку изменений 5. Обеспечить  необходимое информирование и  обучение персонала 6. Выявить  и мобилизовать на реализацию  изменений таланты персонала  7. Привлечь консультантов
2	Планирование процесса изменений	1. Направить основные внутренние  процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей 2.Планировать внедрение конкретных  изменений 3.Использовать модульный подход 4. В рамках каждого модуля  предусмотреть принятие «адекватных  стратегических решений»
3	Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами	1. Четко разделить ответственность  между менеджерами организации  2. Обеспечить целевое финансирование  изменений 3. Ставить перед менеджерами  конкретные тактические задачи  по осуществлению стратегических  изменений 4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений
4	Планирование процесса внедрения  стратегических изменений	1. Обеспечить менеджерам возможность  целенаправленно работать над  реализацией стратегических изменений  2. Обучать конкретных менеджеров  умению принимать определенные  стратегические решения и навыкам  их внедрения 3. Привлечь менеджеров  и экспертов к принятию соответствующих  решений 4. Контролировать совместимость  конкретных задач с профессиональным  уровнем соответствующих менеджеров  и специалистов
5	Управление производственным процессом	1. Начинать практическое внедрение  изменений как можно скорее 2. Вести планирование и внедрение  изменений параллельно 3. Контролировать  процесс планирования и внедрения  изменений
6	Институционализировать новую стратегию  организации	1. Создавать в организации благоприятную  атмосферу для проведения стратегических  изменений 2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения 3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии
7	Осуществлять адекватное	1. Ввести двойную органичную систему  управления (тактической и стратегической деятельностью реагирование организации) 2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям 3. Осуществлять целевое вознаграждение  за эффективную стратегическую  деятельность  4. Вести стратегический бюджет

 

 

Выводы

 

1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в условиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса являются: запуск конкретной стратегии, осуществление стратегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.

2. В реализации  стратегии основная роль принадлежит стратегическим изменениям. Преобразовательный или практически созидательный аспект стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим изменениям.

Успешная  реализация любой стратегии (как  специализированной — частной, так и общей — корпоративной) зависит от удачного осуществления адекватной системы стратегических изменений. При этом их необходимо осуществлять правильным и эффективным образом во всех основных областях деятельности организации.

Ключевая  роль в реализации стратегии принадлежит  лидирующим стратегическим изменениям. Практическое осуществление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества.

3. В современной  бизнес-практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стратегии в организации.

Наиболее  эффективным и перспективным  для современных российских условий представляется подход, связанный с приоритетной и концентрированной реализацией именно лидирующих стратегических изменений.

Модель  управления процессом реализации любой  стратегии (т.е. и каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует дорабатывать ж уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений.

Поэтому приведенный конкретный вариант программы управления стратегическими изменениями (первичный формат), который рекомендуется для практического применения.

Рассмотрим  далее применение описанных выше положений на практике.

 

2. Управление стратегическими изменениями в практике хозяйственной деятельности

1. Этапы внедрения изменений и критерии для проведения анализа

 

Исходя  из определенных стратегии и целей  компании можно предложить к реализации приведенные ниже этапы внедрения изменений. Представляется, что такая последовательность действий охватывает все необходимые для принятия решения о выводе непрофильного актива мероприятия и позволит четко разграничить функции между исполнителями, сократить расходы на подготовку вариантов, позволит получить максимально точную и четко структурированную информации, а также позволит максимально учесть требования организации к компании - аутсорсеру.

К работе предлагаются следующие мероприятия:

1. Определение целесообразности:

• Определение долгосрочных и краткосрочных целей и задач;
• Рассмотрение вариантов поставки системы услуг;
• Анализ рисков, затрат, стоимость и предполагаемые выгоды;
• Выработка требований к необходимым услугам;
• Оценка решения отдать функцию на аутсорсинг именно сейчас. Определение природы решения: стратегическая – передача неосновных функций для использования освободившихся ресурсов и активов для ведения основной деятельности или тактическая – получение экономии;
• Анализ возможных вариантов аутсорсинга или альтернативных аутсорсингу вариантов.

2. Определение и выработка границ контракта на поставку предполагаемых услуг:

• Утверждение требований, предъявляемых к услуге и контракту с потенциальным исполнителем (поставщиком);
• Согласование внутренних процедур и собственных систем поставок с внешним каналом закупки товаров;
• Разграничение степени участия и ответственности поставщика и заказчика;
• Ожидаемая длительность контракта;
• Определение количества персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения;
• Обсуждение каждого процесса, оценка времени, определение зон ответственности;
• Определение вопросов управления и расположения каждой функции. Определение вопросов связанных с выполнением каждой функции – собственность, ресурсы и т.д.;
• Создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками;
• Формирование и издание конкурсной документации;

3. Приглашение принять участие в тендере:

• Публикация объявления в средствах массовой информации.
• Сообщение потенциальным исполнителям (поставщикам)необходимой информации финансового и технического характера, подтверждающую соответствие предъявляемым требованиям.
• Содействие и информирования исполнителей (поставщиков) по вопросам составления конкурсных заявок

4. Оценка и отбор:

• Выбор наилучшего поставщика, основываясь на критериях, выработанных ранее
• Строго придерживаться принципов честности и непредвзятости

5. Присуждения контракта:

• Присуждение контракта на базе выработанных критериев оценки

6. Заключение  контракта:

• Установление возможных затруднений сделки
• Терпеливая и кропотливая работа над каждым положением контракта

7. Управление  контрактом:

• Активное управление отношениями на протяжении всего контракта;
• Процесс непрерывного улучшения;
• Постоянный мониторинг исполнения контракта;
• По завершении срока контракта или при его ненадлежащем исполнении необходимо снова осуществить приглашение и отбор потенциальных поставщиков.

Перечислим ряд наиболее значимых причин для проведения изменений  в организации:

• Укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов;
• Социо-культурные изменения потребителей и персонала;
• Рост самой фирмы, численности ее кадрового состава;
• Появление возможностей выхода на новые рынки;
• Новые технологии;
• Закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

Основными критериями для принятия решения по закрытию собственного цеха являются:

• Наличие конкурентной среды.
• Дефицит ресурсов. Для многих наших компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых на это остро не хватает. В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно сосредоточить ресурсы для развития приоритетных направлений. Такая концентрация при обоснованном распределении бизнес-функций дает значительный положительный эффект.
• Обеспечение снижения затрат.
• Обеспечение повышения качества. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены.
• Повышение производительности труда. Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

В рамках стратегии по сокращению издержек специалистами  компании были определены следующие предпосылки для выделения непрофильных активов:

• Появление новых возможностей на рынке.
• Тенденция к специализации основных производств. Бизнес не должен быть непрофильным. При непрофильности бизнеса возникает ситуация, когда стратегия управления непрофильным бизнесом решается профессионалами в основном производстве, но непрофессионалами в рамках непрофильного рынка.
• Нерациональное использование ресурсов. Значительный объем ресурсов (как финансовых, так и управленческих) направлен на самостоятельное производство, вместо поисков альтернативных вариантов производства на стороне.
• Сложность оценки результатов деятельности бизнеса. При смешивании профильного и непрофильного бизнесов происходит сглаживание финансового результата основного бизнеса, что снижает эффективность его оценки.
• Необъективная оценка затрат. При смешивании различных бизнесов происходит неправильное распределение и учет ресурсов. То есть возникает ситуация, когда одни и те же активы и ресурсы используются в различных бизнесах. При этом сложно соотнести расходы, связанные с эксплуатацией данных активов и имущества, на основное или непрофильное производство. Подобная недооценка приводит к искаженному пониманию затрат ресурсов компании.
• Потеря гибкости. Многоуровневая организационная структура не позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации.

В условиях финансирования непрофильных производств, являющихся составной и/или необходимой  частью производственного процесса за счет основного производства и  практически отсутствия контроля финансовых результатов бизнес в долгосрочной перспективе снижает эффективность  производства и, как следствие, теряет конкурентоспособность на рынке.

Для оценки актива специалистами компании была разработана следующая система  критериев профильности актива.

Активы  являются профильными, если:

• они используются для реализации основного вида деятельности
• их использование за рамками основного производственного цикла незначительно.
• их наличие критично для функционирования основных производственных процессов

Необходимо  отметить, что определение профильности отчасти субъективно. Признание  тех или иных активов профильными  или непрофильными делается в  соответствии со стратегией компании.