Управление развитием персонала дошкольного образовательного учреждения

•  Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей предлагается использовать продуктивность труда и динамику её изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоёмкость продукции, фондовооружённость труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма.

31

Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного  работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. Однако при таком подходе не учитывается рыночный компонент деятельности предприятия. Поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно .

• Сторонники третьего подхода предлагают оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, т.е. от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух других ещё большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учётом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах .

Оценку эффективности  работы комплексной системы управления

персоналом  целесообразно связать с достижением  успешности деятельности предприятия  и его конкурентоспособностью.

Представляется, что с позиций многообразия выявленных видов систем управления персоналом, единый подход к оценке их эффективности должен предполагать наличие общих для всех систем параметров. Таким общим параметром является совпадение целей предприятия и системы управления персоналом. Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием. Её результативность в конечном итоге определяется результатом деятельности всего предприятия.

Итог функционирования системы управления персоналом предлагается рассматривать в трёх направлениях:

1) конкурентоспособность продукции предприятия;

2) конкурентоспособность самой организации предприятия;

3) конкурентоспособность рабочей силы персонала.

 

32

Данные критерии оценки эффективности работы системы  управления персоналом является универсальным  для предприятия любого типа, размера  и форм собственности .

Система управления персоналом индивидуальна для каждого предприятия. Даже при полном совпадении у предприятий профиля, организационной структуры, целей не может быть одинаковых людей, составляющих трудовые организации и одинаково реализующих эти цели. Человеческие ресурсы предприятия, их характеристики и мера использования возможностей каждого индивида предопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Поэтому методологический анализ эффективности системы управления персоналом целесообразно построить по принципу от общего к частному: диагностика эффективности работы системы – определение направлений для анализа, т.е.

выявление функциональных сфер, анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере – анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособностей на уровне структурных подразделений, групп персонала, рабочих мест и человеческого капитала.

На первом уровне оценки проводятся диагностика и оценка достигнутого уровня (в баллах) эффективности работы системы управления персоналом. В случае положительного результата продолжается мониторинг параметров.

При неэффективной работе системы выходные данные первого  уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне. Анализируемые параметры второго уровня являются показателями эффективности деятельности функциональных сфер предприятия. Используются методы анализа затрат и результатов живого труда, в том числе и предлагаемый показатель эффективности использования человеческого капитала функционального подразделения. Для такой оценки необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников: прирост реализованного трудового потенциала, достигнутая продуктивность и индивидуальная рентабельность человеческого капитала .

Рассмотрим методику анализа  первого уровня.

33

К показателям, характеризующим конкурентоспособность  продукции, относятся следующие: объёмы товарной и реализованной продукции,

трудоёмкость продукции, качество продукции, доля рынка в  целом и дифференцировано, уровень  рентабельности продукции, затраты  на единицу продукции, инновации.

Среди показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия – показатели финансового состояния предприятия и рентабельности его хозяйственной деятельности: ликвидность и рыночная устойчивость, прибыльность, платёжеспособность, ликвидность активов, использование акционерного капитала, фондоотдача, уровень обновляемости основных производственных фондов, интенсивных инвестиций .

Показатели  конкурентоспособности рабочей  силы персонала представляют собой  следующие качественные и количественные характеристики: профиль, тип предприятия, степень хозяйственной самостоятельности предприятия; структуру управления, соотношение рабочих и служащих, затраты на управление, текучесть персонала за период, среднюю заработную плату, участие в прибылях предприятия, внутрифирменные социальные программы, качество трудовой жизни, имидж предприятия.

Выбор показателей, характеризующих эффективность  системы управления персоналом, может  быть индивидуальным у каждого предприятия.

К методам, применяемых  в работе комплексной системы, можно  отнести те, с помощью которых сопоставляются достигнутые результаты и затраты на их достижение, например, объём реализованной продукции и суммарные издержки предприятия, в которых можно вычленить затраты живого труда. Этот показатель характеризует не только трудовые усилия

персонала, затрачиваемые на производство продукции, но и номенклатурные сдвиги в ассортименте, рыночные изменения цен на продукцию и материалы, т.е. отражает влияние как внутренних, так и внешних факторов. Поэтому для

оценки эффективности  затрат живого труда можно использовать показатель затрат на рубль стоимости продукции, который имеет следующую структуру:

З = Затраты живого труда + Затраты на средства труда (амортизация) + Затраты на предметы труда + Затраты  денежные прочие

 

34

 

Тогда:

 

  (1.3)

 

где:

РП – объём  реализованной продукции;

З – издержки предприятия.

Для оценки эффективности  использования персонала и эффективность  управления им используются такие показатели финансовой отчётности предприятия, как:

• динамика объёма продаж на одного работника;

• динамика прибыли до уплаты налогов в сравнении с затратами на одного работника;

• динамика затрат на одного работника;

• затраты капитала;

• сравнение динамики затрат на сырьё и услуги, затрат капитала,

• динамики прибыли и затрат на работника .

Выводы:

Управление  персоналом – жизненно обусловленная  стратегическая

функция менеджмента, сформировавшаяся в самостоятельную  структуру в ходе эволюции многообразных  форм управления. Основной мерой прогресса  и развития деятельности стал человек с его потребностями,

мотивами. Поэтому  начался процесс поиска конкретных параметров деятельности организации, их систем управления в краткосрочном  и долгосрочном планах и в их взаимосвязи.

 

35

В условиях развития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного отечественного и зарубежного опыта. Современная концепция «персонал – главный потенциал предприятия» носит реформаторский характер, поскольку рассматривает персонал как обладателя собственности, имеющей стоимость, подобно финансовому капиталу. Управление персоналом согласно данной концепции нацелено на приращение человеческого капитала. Это является основным критерием в выборе системы управления персоналом.

Анализировать труд целесообразно по нескольким направлениям, важнейшими из которых являются: анализ состава работающих; анализ динамики численности состава; анализ использования  рабочего времени; анализ уровня образования  работников, анализ производительности труда; анализ трудоёмкости и оплаты труда.

Реализация  современной концепции «персонал  – главный потенциал предприятия» предполагает:

• формирование методологии управления персоналом;

• построение комплексной системы управления персоналом;

• использование прогрессивных социальных технологий.

Таким образом, рассмотренная в работе методика оценки эффективности работы системы  управления персоналом позволит нам 

использовать  её при анализе системы управления персоналом в МБДОУ  №5.

 

 

 

 

 

35

Глава 2. Управление развитием персонала дошкольного образовательного учреждения (на примере МБДОУ № 5

г. Ковдор).

2.1. Актуальный  анализ системы управления персоналом  МБДОУ № 5 

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное  учреждение детский сад комбинированного вида № 5 « Теремок» г. Ковдор функционирует с 1957 года, является  некоммерческой организацией , создано  в целях осуществления предусмотренных законодательством Российской Федерации  полномочий органов муниципального образования  Ковдорский район в сфере образования . Учредителем Учреждения является муниципальное образование Ковдорский район. Функции и полномочия учредителя администрация Ковдорского района передала отделу образования администрации Ковдорского района  .

Учреждение  является муниципальным бюджетным учреждением, финансируемым за счет средств бюджета муниципального образования  Ковдорский район с привлечением внебюджетных средств.

 Учреждение  является юридическим лицом,  обладает на праве оперативного  управления обособленным имуществом, являющимся собственностью муниципального образования  Ковдорский район.

Полное наименование учреждения муниципальное бюджетное  дошкольное образовательное учреждение детский сад комбинированного вида № 5

« Теремок» . Сокращенное  наименование: МБДОУ   № 5 «Теремок».

Учреждение   осуществляет    свою    деятельность   в соответствии   с   предметом   и    целями   деятельности,    определенными  законодательством  Российской Федерации, Мурманской области,

нормативно  правовыми актами муниципального образования  Ковдорский район , 

Уставом путем  выполнения работ, оказания услуг в  сфере образования. 

Основным предметом  деятельности учреждения  является  создание условий для гарантированного права граждан на получение общедоступного и 

 

36

бесплатного дошкольного образования воспитание, обучение и оздоровление детей дошкольного возраста [16].

Основными задачами  учреждения являются:

• охрана жизни и укрепление здоровья детей;

• совершенствование дошкольного воспитания;

• формирование физического, умственного, нравственного, трудового и эстетического воспитания;

• развитие дошкольников в соответствии с их возрастными и индивидуальными психофизиологическими особенностями и подготовку их к обучению в школе;

• приобщение детей к общечеловеческим ценностям;

• взаимодействие с семьей для обеспечения полноценного развития ребенка.

Учреждение  является юридическим лицом, имеет  смету, обладает обособленным имуществом и отвечает по своим обязательствам, находящимися в его распоряжении денежными средствами. Учреждение, как юридическое лицо, вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Учреждение имеет печать установленного образца, штампы и бланки со своим наименованием.

Структура управления МБДОУ № 5 «Теремок» очень проста, она представлена ниже (рис. 3).

Это связано, прежде всего, с многолетним применением  наработанной программой оказания услуг. Такая структура предполагает